當單品牌無法帶來銷售突破時，“多品牌”戰略似乎成了眾多服裝企業的救命稻草。他們打著“覆蓋不同消費群體，滿足客戶個性化需求”的旗號，收購、研發，將產品線衍生到盡可能多的領域。

　　成倍增長的SKU(Stock Keeping Unit)正如一個巨大的黑洞，在一步步侵蝕著利潤。而所有被高庫存壓得喘不過氣來的公司幾乎都遭遇到產品線SKU膨脹的問題。

　　以李寧為例，除主品牌“李寧”外，李寧還擁有“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動”等多個子品牌。產品SKU成倍上升，曾一度引發供應鏈管理復雜度呈幾何級數增長，庫存失控，導致其自2011年后連續三年的年均虧損約20億元。

　　李寧不得不在2015年以約1.25億元人民幣現金向非凡中國出售紅雙喜10%股權。至此，紅雙喜將不再是李寧的附屬子公司，不納入合并報表。

　　凡客則是另一個極端。因“凡客體”網絡爆紅之后，凡客將品類從服裝擴展到家電、數碼等產品。“當時覺得凡客的SKU數量太多太雜，衫褲鞋襪包啥都做，但啥都做不好，沒有所謂的拳頭產品。”知乎上有人這樣評價凡客。隨之而來的是質量的下降，這也迫使一些之前積累的忠誠客戶不得不放棄了凡客。

　　之后，凡客轉型只做極致單品，曾一度將產品減到只剩一款白襯衫。顯然，這也并不符合市場規律，最終以失敗告終。

　　“活著，健康地活著，是第一位的。”陳年近期又出現在了大眾面前。花了2年時間，甩掉了近20億庫存的新凡客是否可以吸取教訓，沖破牢籠還有待考證。

　　安踏旗下也有DESCENTE、FILA、NBA等眾多品牌。在大眾市場主要依靠安踏，運動時尚有FILA，高端市場有迪桑特。安踏體育用品有限公司董事局主席兼首席執行官在采訪中提到：“定位大眾市場，高性價比的安踏品牌一直是安踏的核心，目前對集團貢獻占比80%。”

　　二八原則同樣適用于服裝企業，80%的銷售應該來自于20%的核心產品。剩下的80%產品線就應該嚴格把控其SKU，而不是寄希望于豐富的產品線來提升銷量。若沒有把控、沒有限制、沒有指標，那余下的80%產品線將帶來高額的庫存，消耗公司資源，拖累盈利的20%產品線。

　　安踏一直聚焦于“安踏”品牌，2013-2016財報數據顯示，其毛利率一直控制在40%以上。2016年上半年，毛利率高達47.9%。

　　2016年第三季度，安踏集團首次提及非安踏品牌的具體運營情況，按零售價值計算，安踏品牌產品的零售金額較去年同期錄得低雙位數升幅，非安踏品牌產品零售金額增速達60%-70%，主要由FILA貢獻。

　　當產品SKU數量膨脹時，會帶來供應鏈的一系列連鎖反應。從上游原材料、零部件規格數量的指數級增長，到生產組織的復雜化，導致采購及生產成本大幅度上升，最終導致企業不堪重負，所有利潤被吸干殆盡。