互聯網時代，跨境電子商務應運而生，并憑借快速的發展成為中國經濟的新增長點。數據顯示，2016年上半年我國跨境電商交易規模達2.6萬億元，同比增長30%。其中，出口跨境電商交易規模2.09萬億元。跨境電商儼然已成新時期產業轉型的新業態和對外開放的新窗口。對此，江蘇四海商舟電子商務有限公司副總經理陳寧顯然深有感觸。他所服務的一家企業在2016年4月份單月實現銷售收入163萬美元，其中成本約占62萬美元，項目凈利潤達27.8萬美元。

　　“也就是說它通過跨境電商獲得的銷售凈利潤大概在15.6%。”陳寧表示，通常企業的出口毛利潤在5%左右，如果加上通過跨境電商帶來的終端銷售，其利潤總額約21%左右。全行業平均下來，跨境電商業務能為企業帶來20%—25%的凈利潤。

　　這在對比企業近兩年的財務報表亦有所體現。該企業年出口額在1.2億美元左右，諸如沃爾瑪等都是其客戶。如果從利潤貢獻率來看，2015年企業跨境電商銷售額只有508萬美元，到2016年約實現1500萬美元銷售收入，占企業出口總額的10%左右，卻貢獻了約占總利潤20%的利潤率。“這也意味著現在企業的跨境電商業務利潤已大幅領先傳統外貿利潤。”陳寧說。也因此，跨境電商已成為該企業今后業務發展的主導方向。

　　不過，不同以往傳統外貿經營，要想邁出國門做電商，對于不少中小企業來說仍然還是一道坎兒。比如對跨境產品的終端銷售及消費需求不甚了解，甚至是忽略了產品品類管理和大數據云計算。“現在很多意欲涉足跨境電商企業所熟悉的仍是傳統的B端到B端，即以往的下單、生產、出貨流程，但實質現階段的跨境電商業務是綜合了傳統跨境貿易、終端銷售、品類管理、大數據云計算等從出口商、進口商、零售商到消費者的全流程。”陳寧說。

　　來自深圳的博研科技有限公司創始人、總經理劉延慶也有此同感。他表示，很多企業選擇做跨境電商后仍是生產型為主，通過跨境平臺來對接海外做C端消費。但其中遇到的最大問題是，國內生產企業和制造商并不了解海外消費者。

　　按照以往傳統做外貿的方式，企業生產什么產品往往是由B端客戶來決定。而當其轉型跨境電商，實際上已經由原有的B2B延伸到B2C，也就是把產品從工廠通過報關、物流運輸、進口國關稅等，進入到目的地國的倉庫，然后在電商平臺上銷售到C端消費者手中。但是，信息的不對稱使得他們其實并不清楚真正的消費者在哪、有什么需求，可卻仍習慣性地采取海量SKU方式生產貨品，最終導致與需求的不匹配，造成庫存積壓。“這無異于是換了個地方再做勞動密集型產業，相當于從原來的車間搬到了現在的辦公室，其發展模式仍無以為繼。”劉延慶還記得有一家無錫的家紡企業為開拓跨境電商業務投資了4000多萬元，結果因為不了解當地消費需求，很多產品都沒賣出去，虧損嚴重。

　　在他看來，當企業銷售渠道發生變化，當客戶主體不再是中間商而變為消費者時，企業的經營方式也要隨之改變，對產品及生產端做相應調整，比如細分化產品以適應時下消費者的個性化、差異化需求。而這就需要引入有經驗的買手進行品類管理，并通過大數據云計算來分析該在什么時候下單、下多少數量、什么品類好賣等等，以做到適銷對路。

　　一個共識是，企業如果想做好跨境電商業務，首先需做好一把手工程。“因為要想通過跨境電商成功轉型至少需要3到5年時間，它涉及到企業未來的戰略性布局，需要協調各方面的資源，如果不是公司董事長或總經理牽頭，對此加以重視，僅憑成立一個電商部門或者外銷團隊單兵作戰，沒有公司體系作支撐，那十有八九都做不好。”陳寧說。

　　而缺乏跨境電商專業運營能力及人才是目前企業轉型跨境電商的又一痛點。不少企業都是看到跨境電商風口正熱，就一拍腦袋招一個或者指定個別人去做跨境電商，其結果往往是一覺醒來，企業還在原地踏步，并不清楚具體該朝哪個方向走。

　　此外，由于出口企業大多沒有品牌，客戶結構單一，經營風險通常較高。陳寧有個客戶以前一直是耐克的供貨商，但自今年被取消供貨資格后，企業生存都遭遇極大的挑戰。在他看來，整合能力較弱，無法接觸到優質資源，也是近年轉做跨境電商賣家企業的一大掣肘。

　　“不過，企業要想在跨境電商之爭中站穩腳跟，關鍵還是要靠優質的產品說話，其權重比例甚至超過60%，其次才是渠道推廣、資源整合。”他主張企業在選擇跨境電商前還是要先練好內功，做好產品，“如果連內貿都做不好，僅憑借勢跨境電商來打翻身仗，那幾乎是不可能的。”

　　劉延慶則建議企業可根據自身經營模式來選擇跨境電商平臺，“尤其是服裝行業，從近年來的發展情況來看，深諳C端消費文化，并對其消費行為有深入研究的企業往往在拓展跨境業務方面都做得比較好。”他認為隨著跨境電商的發展，今后企業將從粗獷式向精細化運營轉型。“

　　事實上，不少企業現在已明顯感受到跨境業務的流量之爭，流量成本最少占企業整體運營成本的40%，最高達80%。這顯然容易讓企業陷入一個困境：前端流量獲取成本太高，產品只能靠低價比拼，儼然就是早期做淘寶時的做法。而從之后淘寶天貓上的企業發展亦不難發現，早期在淘寶上做得很好，業績甚至過億的企業，到了天貓時代幾乎是全軍覆沒。只有專注于產品，并區別于以往OEM為主的經營方式打出品牌，形成自有優勢，或不失為是時下的一個機會。”