傳統(tǒng)服裝零售，將企業(yè)效率放在首位;而新時(shí)代的服裝零售，則更多將用戶體驗(yàn)放在首位。因?yàn)椴还苁请娚踢€是實(shí)體店，通過服裝與顧客建立聯(lián)系，完成價(jià)值交換才是目的。以2016年“雙11”促銷開始三分鐘內(nèi)銷售額破億、首個(gè)進(jìn)入天貓億元俱樂部的優(yōu)衣庫(kù)為例，其銷售數(shù)據(jù)顯示：但凡門店開得多的地方，線上銷售也會(huì)越多。

　　那么，一向重視服務(wù)和體驗(yàn)的服裝業(yè)，新零售時(shí)代應(yīng)如何發(fā)力?即從線下到線上的“連接”，如何轉(zhuǎn)變?yōu)閺氐椎?ldquo;兩線融合”?

　　“兩線融合”，為何說來容易做著難?

　　“目前整個(gè)服裝行業(yè)線上線下仍然普遍處于割裂的狀態(tài)。線上線下分屬兩個(gè)系統(tǒng)，特別是倉(cāng)儲(chǔ)和物流，要融合就面臨著重新建一套系統(tǒng)，而這將牽一發(fā)動(dòng)全身，無論是時(shí)間還是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟電子商務(wù)項(xiàng)目總監(jiān)王玉會(huì)對(duì)《中外管理》說。

　　現(xiàn)在，做O2O的服裝品牌商，通常都采用分倉(cāng)管理，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)供線上，一個(gè)供線下，是兩套系統(tǒng)，兩套人馬。這與新零售強(qiáng)調(diào)的“線上線下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況，要實(shí)現(xiàn)“商品通”“服務(wù)通”“會(huì)員通”，需要線上線下共同使用一套完善的信息系統(tǒng)，要打通就意味著先要拆掉，而線下品牌幾十年的管理系統(tǒng)很難迅速導(dǎo)入和切換。

　　在王玉會(huì)服務(wù)的服裝企業(yè)中，曾有一個(gè)著名的男裝品牌，打算做線上和線下的融合。但在實(shí)施過程中，卻擱置了。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，會(huì)涉及問題很多。比如：從過去的線上線下分倉(cāng)制變?yōu)?ldquo;共享倉(cāng)(庫(kù))”，這就包括一個(gè)是倉(cāng)庫(kù)的管理能力、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力以及內(nèi)部管理問題等。因?yàn)榫€上線下兩個(gè)體系不太一樣，線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果是共享倉(cāng)庫(kù)，就涉及到貨品調(diào)撥的問題，這又需要更強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持，也就意味著可能要更新系統(tǒng)。

　　對(duì)于服裝產(chǎn)業(yè)來說，物流、倉(cāng)配依然是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。而系統(tǒng)的重新建立、導(dǎo)入和調(diào)用，絕不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思維”有沒有準(zhǔn)備好，有沒有認(rèn)為它不改不行。

　　與此同時(shí)，在員工KPI考核方面，如何評(píng)價(jià)線上線下的崗位職能，不同店鋪的責(zé)任權(quán)重又有何不同，這樣又涉及到如何去做KPI、怎么定績(jī)效。比如：消費(fèi)者在門店體驗(yàn)好卻在線上購(gòu)買，或線上看好后在門店試穿直接購(gòu)買。那么，薪酬體系怎么設(shè)計(jì)更合理，這些都是管理問題。

　　在外界看來，傳統(tǒng)大企業(yè)船大難掉頭，實(shí)體店已成為線上轉(zhuǎn)型的累贅，扛不住就是死;而電商品牌迅猛發(fā)展，吃盡互聯(lián)網(wǎng)紅利，但隨著消費(fèi)升級(jí)，通常定位于“快時(shí)尚”的線上品牌又難以保障品質(zhì)，可謂各有長(zhǎng)項(xiàng)又各有硬傷。

　　于是，一些傳統(tǒng)服裝品牌商，憑借自己的品牌沉淀、運(yùn)營(yíng)能力和與線上的融合，開始了逆轉(zhuǎn)之勢(shì);而不少純電商品牌，在起跑階段雖大占先機(jī)，然而跑到半程時(shí)，運(yùn)營(yíng)中的問題就開始暴露無遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務(wù)體驗(yàn)”的線下品牌交鋒時(shí)，其弱點(diǎn)開始顯現(xiàn)出來。

　　“事實(shí)上，電子商務(wù)只是依托了信息技術(shù)、物流的體系，把中間一部分環(huán)節(jié)掐短，其零售的本質(zhì)不會(huì)變。”王玉會(huì)說。同一品牌若在線上線下只搞價(jià)格戰(zhàn)，無異于“左右手互搏”。因此，對(duì)于品牌商來說，跳出價(jià)格戰(zhàn)的簡(jiǎn)單思路，將單純產(chǎn)品購(gòu)買轉(zhuǎn)化為一整套服務(wù)體驗(yàn)，尤為重要。

　　最大挑戰(zhàn)是品牌定位和認(rèn)知度

　　很多服裝品牌商都有這樣一個(gè)想法：我的優(yōu)勢(shì)在線下，如果玩線上只會(huì)讓顧客分流，豈不是得不償失?

　　事實(shí)并非如此。優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)區(qū)電商主管表示：從優(yōu)衣庫(kù)的銷售數(shù)據(jù)看，門店開得越多的地方，線上銷售也會(huì)越多。因?yàn)橄M(fèi)者到了門店，可以親身體驗(yàn)優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，對(duì)品牌的認(rèn)可度會(huì)更高。

　　數(shù)據(jù)顯示：優(yōu)衣庫(kù)2015年在國(guó)內(nèi)新開門店91家，2016年新開72家店，中國(guó)門店已突破500家。優(yōu)衣庫(kù)電商負(fù)責(zé)人表示：店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費(fèi)者帶來切實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

　　事實(shí)上，服裝業(yè)的O2O，正在由最初的獨(dú)立、沖突，走向結(jié)合、融合，通過精準(zhǔn)化、體驗(yàn)為主的模式，了解、滿足并引導(dǎo)消費(fèi)多層次的需求。比如：線上除具有引流、導(dǎo)流、數(shù)據(jù)收集從而把控生產(chǎn)等功能外，還可以是門店布局所不及之處的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);同時(shí)，還有對(duì)品牌進(jìn)行消費(fèi)者引流、導(dǎo)流、大數(shù)據(jù)搜集分析、地域性客群定位等市場(chǎng)功能，以便更好地整合產(chǎn)品和服務(wù)，提升對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造。

　　一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的商業(yè)玩法。新零售時(shí)代下的服裝行業(yè)，不能只留戀線下，更不能迷信線上，需要徹底將線上線下融合(不只是連接)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的價(jià)值。

　　那么，什么是目前服裝業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)?“依然是品牌定位和認(rèn)知度”。王玉會(huì)對(duì)《中外管理》深有感觸地說。

　　以優(yōu)衣庫(kù)為例，其每一個(gè)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)著日本工匠精神。優(yōu)衣庫(kù)通過完整的品牌體系、自主的營(yíng)銷模式，使其可以掌控著自己的終端。“當(dāng)一個(gè)品牌把每一個(gè)細(xì)節(jié)、流程都在不同的店面體現(xiàn)出來時(shí)，其實(shí)就是在傳播自己的品牌，展示自己的形象。其實(shí)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)、體驗(yàn)就是在做品牌定位和認(rèn)知度。”王玉會(huì)說。

　　縱觀國(guó)內(nèi)國(guó)外服裝市場(chǎng)的品牌，無論輕奢也好、快時(shí)尚也好，都有明確的風(fēng)格定位。有很多女裝的小輕奢品牌，甚至定位精準(zhǔn)到專做一字領(lǐng)、專做荷葉邊的程度。“小而美的品牌溢價(jià)能力很強(qiáng)，且辨識(shí)度極高。事實(shí)上，品牌定位和認(rèn)知度是很核心和關(guān)鍵的，但很多國(guó)內(nèi)服裝品牌做得還不夠。”王玉會(huì)說，“做到這些，一定是先對(duì)你的品牌深刻地理解，然后一定讓顧客能通過內(nèi)容認(rèn)識(shí)你的品牌，你的品牌載體就是產(chǎn)品和服務(wù)。”

　　任何時(shí)代，任何行業(yè)本質(zhì)依然是“內(nèi)容為王”，這個(gè)內(nèi)容就包括了品牌+產(chǎn)品+服務(wù)。曾經(jīng)具有顛覆意味的商業(yè)模式，拼到最后依然要拼內(nèi)容。

　　服裝業(yè)如何經(jīng)營(yíng)好“內(nèi)容”?

　　對(duì)于服裝業(yè)來說，什么要素在左右“內(nèi)容”?

　　王玉會(huì)說：“對(duì)于傳統(tǒng)品牌商的消費(fèi)者來說，他們所追求的是體驗(yàn)型消費(fèi)、服務(wù)型消費(fèi)和個(gè)性化消費(fèi)。而電商的消費(fèi)者追求的則是便捷型消費(fèi)、共享型消費(fèi)和主動(dòng)型消費(fèi)。”因此，服裝廠家就要分析消費(fèi)者需求、購(gòu)買偏好，進(jìn)行精準(zhǔn)的品牌定位，針對(duì)性地對(duì)消費(fèi)群體營(yíng)銷，并引導(dǎo)顧客對(duì)品牌產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而重復(fù)購(gòu)買。

　　那么，如何服務(wù)于商品銷售者和用戶管理?過去，都是訂貨會(huì)模式，是以銷定產(chǎn);而電商模式則是通過提前“測(cè)款”，了解精準(zhǔn)需求后才進(jìn)行量產(chǎn)。

　　如何做好線上線下職能的分工和定位?事實(shí)上，線上的優(yōu)勢(shì)是便捷、快速、共享;線下優(yōu)勢(shì)是體驗(yàn)、場(chǎng)景和個(gè)性化。

　　以美特斯邦威“新零售”思維的體驗(yàn)店為例。在杭州慶春路與延安路交界口，美特斯邦威開設(shè)了全國(guó)首家O2O模式體驗(yàn)店。在5000多平米的空間內(nèi)，一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色，被命名為“MB SPACE”的休息區(qū)域。在體驗(yàn)店，無線網(wǎng)絡(luò)全店覆蓋，隨處可見二維碼，微信關(guān)注即生成會(huì)員卡，立享折扣。門店內(nèi)擺放的iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開App可查詢店內(nèi)最新促銷活動(dòng)，顧客可以一邊喝著咖啡一邊選購(gòu)商品，點(diǎn)擊預(yù)約試衣，營(yíng)業(yè)員就會(huì)現(xiàn)場(chǎng)拿衣服來給你試穿。店鋪現(xiàn)場(chǎng)還設(shè)立了一觸摸屏，消費(fèi)者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。

　　“新零售更像是O2O的消費(fèi)升級(jí)版。是后臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)化，要打通客流、信息流、物流、資金流，并要有效融合。”王玉會(huì)說，“并要通過線上線下兩個(gè)渠道，進(jìn)行不同的定位，明確線上線下分別在你的零售布局里面承擔(dān)什么樣的角色。”

　　線上的優(yōu)勢(shì)是拉新能力比較強(qiáng)，因?yàn)槠涓采w面更廣，更新也可以很快;線下則具有區(qū)域性優(yōu)勢(shì)，看似劣勢(shì)也可轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以對(duì)這個(gè)區(qū)域做更精準(zhǔn)的定位。

　　換言之，線上用于拉新，線下做數(shù)據(jù)的承接。將這些數(shù)據(jù)再進(jìn)行篩選，在線下的店鋪里有針對(duì)性地運(yùn)用。這樣，企業(yè)可以利用自己的數(shù)據(jù)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、顧客細(xì)分、區(qū)域細(xì)分等。比如：數(shù)據(jù)可以看到不同區(qū)域的顧客傾向于什么樣的商品，二三線的城市需求是什么。可以根據(jù)不同的消費(fèi)層級(jí)，在不同的店鋪里面去做營(yíng)銷。所以，即使在北京這樣的一線城市，不同的區(qū)域、商圈，產(chǎn)品的分布都是不同的。

　　而線上的數(shù)據(jù)，無疑也是一個(gè)信息數(shù)據(jù)采集中心。同時(shí)，線下的數(shù)據(jù)也可以導(dǎo)流到線上，進(jìn)行更恰當(dāng)、精準(zhǔn)的產(chǎn)品展示。