美國時間5月23-25日，美國鞋類新聞媒體Footwear News在邁阿密舉行了一年一度的CEO峰會。各大鞋履企業的負責人針對當前行業中的現象和問題各抒己見。懶熊體育整理了其中一些重點議題。

　　為什么阿迪達斯美國的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達斯北美總裁，管理著幾千人的團隊。但是他卻表示，自己更愿意底下的團隊成為這個公司的領導人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導致經營失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會上說，“你必須發散領導權。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵每一個員工參與到公司未來的創造中。他將自己80%的時間中投入到了對企業文化的定義中，他說有效率的領導人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務，”他說，“我們的任務是幫助其他人找到那些偉大的點子。”在他的領導下，阿迪達斯已經做到了這一點。

　　當馬克·金在3年前接手這家公司的北美業務時，他們還是在其他運動品牌后面亦步亦趨，市場份額非常有限?，F在，阿迪達斯的市場份額相比當時已經翻倍了，這得感謝更好的產品，更突破的市場營銷和對目標消費者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達斯有五大支柱原則：愿景、創新、實驗、消費者和企業組織。“你是否有比賺錢和產品更宏大的愿景?”他問臺下的觀眾，“創新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領導人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個世界在改變，”他說，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運動鞋店

　　Kith是美國街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創立。“這(運動鞋店)是對Kith品牌和零售場所的嚴重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會上說，“我們不只賣運動鞋，我們是一個生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創始人和創意總監掌管著這門日漸成功的生意，但是他從來將自己的事業看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說，“只要我還是所有產品的創意總監，我們就要做的我衣柜里沒有的東西。我認為這是建立品牌的一種有機的方式。”菲格曾經在紐約的鞋履零售商David Z工作過15年，他對于消費者的需求有自己的理解。

　　“我對鞋簡直癡迷，但是我意識到買鞋只是一種單一且不穩定的體驗，”他說，“我們在6年前開業，我們的理念是要通過提供空間體驗，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗慢慢發展成了這個品牌在全球范圍內的各類快閃店、獨家合作、服裝業，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開的一家店，還在Bergdorf Goodman開了一家Kith Shop。

　　“購買我們的產品是自我表達的最好方式，”菲格說，“這是我們想要展現的，你需要擁有你自己的生活方式，培養你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現出來，然后人們可以隨心所欲地自我決定購買。”

　　Kith之所以獨特，并且在零售業搖搖欲墜的當下依然表現強勁，主要是因為他們做到了極好的平衡：在零售端銷售成績有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點反常，因為我們能夠做到兩手抓。人們對于我們的關注，50%在產品細節上，50%在體驗細節上，”菲格說，“你要真的理解消費者，用他們能夠理解的方式和他們互動。如果一切都是出自熱愛，那么這種體驗是會自然而然傳播的。”

　　關于千禧一代消費者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進入成年)的年輕人正在成為產業消費的主力軍。在FN的CEO峰會上，這是一個主要的議題，萬事達的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結了這批消費者的4個特征。

萬事達的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)

　　1. 沒錯，他們很有錢

　　盡管很多人會認為千禧一代消費者大多數還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費者還是有大把錢愿意花的——只要你用正確的方式誘導他們花錢。“他們有正經工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說。例如在2017年，零售業的工資在第一季度增長率1.3%，其中25-24歲之間的消費者工資增長最快。

　　2. 他們為體驗付費，而不是產品

　　昆蘭說，千禧一代消費者不再僅僅購買產品了，他們需要產品背后的故事。“消費者在花錢，現在的挑戰是他們喜歡花錢購買體驗，”她說，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛網購

　　盡管千禧一代對于互聯網極度依賴，但是昆蘭說這并不意味著消費者一定會喜歡電商服務。“85%的人都會用移動設備來瀏覽商品，但是他們花錢購買的卻并不多，”她說。4月份美國零售收入中91.4%來自到店消費，只有8.6%來自線上購物。

　　4.個性化服務是關鍵

　　百貨商場日子不好過，這已經不是新聞了。昆蘭說百貨商場在4月份的銷售收入減少了10.1%。“現在他們要重新考慮了。”昆蘭認為小商家反而有了更多機會，因為他們會經常提供定制服務。“到店體驗還是很重要的，”她說(全美在4月份小企業的銷售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團?

　　沃爾弗林集團是一家美國鞋類制造商。今年，全美的鞋類零售店鋪預計關門高達8600家，第一季度零售行業的銷量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態度非常直接：“當斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續走下去。

　　“一場海嘯式的改變將會繼續發生，”他警告，“所以你們在新常態下該怎么取勝?”首先，克魯格認為各家公司必須更加關注消費者。企業必須保護自己的品牌，建立更多的直營(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認為公司要對企業文化中進行大的改變。沃爾弗林集團公司開啟了一項12個月的轉型計劃，圍繞4個方向進行1200項改革。

　　他說團隊的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規范高效、商業模式更加靈活。沃爾弗林的執行董事們也在通過電商和國際業務來優化業績增加。同時，克魯格也表示他會持續地評估公司的品牌結構。“關注具有高利潤率和增長潛力的核心品牌，”他說，“我們將重塑公司。”

　　為什么阿迪達斯美國的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達斯北美總裁，管理著幾千人的團隊。但是他卻表示，自己更愿意底下的團隊成為這個公司的領導人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導致經營失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會上說，“你必須發散領導權。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵每一個員工參與到公司未來的創造中。他將自己80%的時間中投入到了對企業文化的定義中，他說有效率的領導人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務，”他說，“我們的任務是幫助其他人找到那些偉大的點子。”在他的領導下，阿迪達斯已經做到了這一點。

　　當馬克·金在3年前接手這家公司的北美業務時，他們還是在其他運動品牌后面亦步亦趨，市場份額非常有限?，F在，阿迪達斯的市場份額相比當時已經翻倍了，這得感謝更好的產品，更突破的市場營銷和對目標消費者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達斯有五大支柱原則：愿景、創新、實驗、消費者和企業組織。“你是否有比賺錢和產品更宏大的愿景?”他問臺下的觀眾，“創新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領導人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個世界在改變，”他說，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運動鞋店

　　Kith是美國街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創立。“這(運動鞋店)是對Kith品牌和零售場所的嚴重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會上說，“我們不只賣運動鞋，我們是一個生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創始人和創意總監掌管著這門日漸成功的生意，但是他從來將自己的事業看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說，“只要我還是所有產品的創意總監，我們就要做的我衣柜里沒有的東西。我認為這是建立品牌的一種有機的方式。”菲格曾經在紐約的鞋履零售商David Z工作過15年，他對于消費者的需求有自己的理解。

　　“我對鞋簡直癡迷，但是我意識到買鞋只是一種單一且不穩定的體驗，”他說，“我們在6年前開業，我們的理念是要通過提供空間體驗，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗慢慢發展成了這個品牌在全球范圍內的各類快閃店、獨家合作、服裝業，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開的一家店，還在Bergdorf Goodman開了一家Kith Shop。

　　“購買我們的產品是自我表達的最好方式，”菲格說，“這是我們想要展現的，你需要擁有你自己的生活方式，培養你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現出來，然后人們可以隨心所欲地自我決定購買。”

　　Kith之所以獨特，并且在零售業搖搖欲墜的當下依然表現強勁，主要是因為他們做到了極好的平衡：在零售端銷售成績有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點反常，因為我們能夠做到兩手抓。人們對于我們的關注，50%在產品細節上，50%在體驗細節上，”菲格說，“你要真的理解消費者，用他們能夠理解的方式和他們互動。如果一切都是出自熱愛，那么這種體驗是會自然而然傳播的。”

　　關于千禧一代消費者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進入成年)的年輕人正在成為產業消費的主力軍。在FN的CEO峰會上，這是一個主要的議題，萬事達的高級副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結了這批消費者的4個特征。

　　1. 沒錯，他們很有錢

　　盡管很多人會認為千禧一代消費者大多數還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費者還是有大把錢愿意花的——只要你用正確的方式誘導他們花錢。“他們有正經工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說。例如在2017年，零售業的工資在第一季度增長率1.3%，其中25-24歲之間的消費者工資增長最快。

　　2. 他們為體驗付費，而不是產品

　　昆蘭說，千禧一代消費者不再僅僅購買產品了，他們需要產品背后的故事。“消費者在花錢，現在的挑戰是他們喜歡花錢購買體驗，”她說，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛網購

　　盡管千禧一代對于互聯網極度依賴，但是昆蘭說這并不意味著消費者一定會喜歡電商服務。“85%的人都會用移動設備來瀏覽商品，但是他們花錢購買的卻并不多，”她說。4月份美國零售收入中91.4%來自到店消費，只有8.6%來自線上購物。

　　4.個性化服務是關鍵

　　百貨商場日子不好過，這已經不是新聞了。昆蘭說百貨商場在4月份的銷售收入減少了10.1%。“現在他們要重新考慮了。”昆蘭認為小商家反而有了更多機會，因為他們會經常提供定制服務。“到店體驗還是很重要的，”她說(全美在4月份小企業的銷售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團?

　　沃爾弗林集團是一家美國鞋類制造商。今年，全美的鞋類零售店鋪預計關門高達8600家，第一季度零售行業的銷量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態度非常直接：“當斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續走下去。

　　“一場海嘯式的改變將會繼續發生，”他警告，“所以你們在新常態下該怎么取勝?”首先，克魯格認為各家公司必須更加關注消費者。企業必須保護自己的品牌，建立更多的直營(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認為公司要對企業文化中進行大的改變。沃爾弗林集團公司開啟了一項12個月的轉型計劃，圍繞4個方向進行1200項改革。

　　他說團隊的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規范高效、商業模式更加靈活。沃爾弗林的執行董事們也在通過電商和國際業務來優化業績增加。同時，克魯格也表示他會持續地評估公司的品牌結構。“關注具有高利潤率和增長潛力的核心品牌，”他說，“我們將重塑公司。”