戶外零售行業增長下滑，企業盈利增長放緩，甚至下滑，如何逆勢生長?企業首先要做的就是分析外部形勢，分析內部優勢劣勢，進行選擇與取舍，這也就是人們常說的高大上的管理名詞“戰略管理”。

　　戰略有不同的流派、不同的模型，我們用ecirm戰略模型對戶外行業做個簡單分析，嘗試從中找出未來的方向。

　　ecirm戰略模型包括：企業家、產業、資本、資源和管理五個要素，不同的行業、不同階段的企業，五個要素的權重不同。對當前戶外零售行業的戰略管理來講，最關鍵的是產業、管理和企業家三個要素。

　　產業對企業的生存和發展是至關重要的，因為市場總量和規模決定著企業的成長空間，同時產業內部處于產業鏈不同位置的企業，盈利能力也大不相同。邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”因此，企業首先要進行產業戰略優化完善，包括：定義市場邊界、厘清戰略選擇、流程再造。

　　無論企業的方向如何選擇，發育核心競爭力，提高經營效率都是必須的。只有以顧客為中心才能確保方向準確，只有精準才能提升效率。零售行業顧客需求拉動數據流，數據流驅動資金流和信息流，因此只有數據化才能做到精準。因此企業經營效率提升的方向就是，以顧客為中心的數據化精準運營。

　　產業、經營都離不開企業家，德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”，企業在不同規模、不同時期對企業家的管理風格要求不同，企業的成長需要企業家的突破。根據路徑依賴理論，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的影響。因此企業家需要不斷自省、反思，通過不斷的練習提升心性，突破路徑依賴，幫助企業逆勢增長。

　　一、產業戰略完善優化

　　1、定義市場邊界

　　戶外行業市場規模大約200億元，戶外用品行業是服裝行業與體育用品行業的交集。服裝行業市場規模大約10000億元，是戶外行業的50倍。體育總產值1.8萬億元，其中體育用品為14000億元。

　　當戶外行業增速放緩時，企業可以考慮擴大市場邊界，進入服裝行業或者體育行業。具體的決策選擇，受企業自身的資源，新進入行業的盈利水平、競爭狀況的影響。

　　戶外服裝可以理解為在特定環境下的功能性服裝。隨著面料技術、生產技術的普及，以及成本的降低，越來越多的普通服裝都增加了功能性，包括：速干、排汗、防風、防水、保暖等。

　　始祖鳥有多款商務休閑風格的短袖襯衣、軟殼褲。法國艾高品牌的定位，就在趨向于有戶外功能的商務休閑風格。男裝品牌海瀾之家出現了與艾高同款的商務休閑風衣，艾高風衣吊牌價3290元、天貓折扣價為2300元，海瀾之家吊牌價560元。

　　休閑裝品牌納迪亞的都市沖鋒衣，天貓價格為259元。優衣庫的很多商品都增加了速干、防風、保暖、防雨等功能。上述這些信息，說明了戶外品牌在擴大市場邊界，增加商務休閑系列。男裝、休閑裝品牌在增加功能性，向戶外品類市場擴展。未來的競爭狀況是復雜的，時常會出現意想不到的競爭者，默默的爭搶我們的份額。

　　迪卡儂是全品類的體育用品零售商，其中包括戶外系列。迪卡儂的戶外系列產品線完整，覆蓋了大多數戶外服裝和用品。并且迪卡儂的價格經濟，春秋沖鋒衣僅售349元，價格競爭力很強。體育用品零售商也在擴大市場邊界，覆蓋戶外用品行業。因此戶外服裝用品行業的企業需要考慮重新定義市場邊界。

　　2、選擇產業鏈位置

　　產業鏈由不同分工的企業組合構成，不同組合關系的產業鏈的效率不同，產業鏈中不同位置的企業盈利能力也不相同。在競爭中，效率低的產業鏈會失敗解散，鏈中的企業也會受到不同程度的影響。顧客需要又便宜又好的商品，產業鏈的效率就體現在最終顧客購買的價格，以及產品滿足顧客需求的程度。

　　顧客的需求變化速度加快，需求更加多元化、更加復雜。經營環境要求產業鏈數據流通暢、協作高效，唯有這樣產業鏈才能夠更好的滿足顧客的需求。

　　通常來講，產業鏈中離消費者越近的企業，對產業鏈的控制力就越大，盈利能力就越強。因此戶外零售商是戶外產業鏈的主要控制者。當然成分品牌也可以通過直接影響消費者，獲得影響力，其他行業的經典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰略。戶外行業的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，獲得了行業影響力。

　　目前戶外行業，探路者通過代理商銷售，產業鏈的位置應該是品牌商，三夫是代理商。自有品牌專業零售商作為主導者的產業鏈，銷售鏈條最短。從成本角度，最有能力降低最終顧客購買價格。數據流通暢，協同效率最高，能夠快速響應顧客的需求。優衣庫、Zara、迪卡儂都是自有品牌專業零售商。

　　行業各不相同，產業鏈的組織也可以創新。只要有利于產業鏈的效率提高，就是好的方式。探路者嘗試收購代理商，探索門店直營管理，但需要解決財務和人力資源規范化產生的成本。三夫在現有門店中銷售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業零售商的舉動。

　　總體銷售額、總體營業利潤年復合增長率為32%、23%，總體銷售額、總體營業利潤絕對值為140億元、40億元。單店銷售額、營業利潤年復合增長率為15%、7%，單店銷售額、營業利潤絕對值為509萬元、96萬元。戶外行業目前的狀況，與男裝行業2012年的狀況有相似之處。那時，男裝企業多采用品牌批發的產業鏈模式，代理商銷售，一年兩次訂貨會，這種由品牌批發商主導的產業鏈在成本、數據流、協同程度方面處于劣勢。而這時，自有品牌專業零售商海瀾之家，抓住了機會，用更多的款式、更低的價格來更好的滿足消費者的需求，從2012年到2016年間高速增長。

　　而期間，七匹狼等閩派男裝總體營收與利潤，以及單店盈利持續下滑。漲跌分化的一個關鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產業鏈組織方式，以及對最終顧客購買價格、數據流和協同效率的影響。

　　因此，戶外行業廠家需要深入研究自己企業所處的產業鏈構成，以及對最終顧客購買成本、協同效率和數據流的影響，積極調整產業鏈占據主動。

　　3、選擇戰略

　　當前，戶外行業市場容量增速放緩，市場供大于求，行業競爭加劇，消費者需求多變。在這個背景下，戶外零售企業逆勢生長，首先要更好的滿足消費者需求。消費者需求或者是同樣的產品更便宜，或者在商品、關系和品牌形象方面提供了不同與其他企業的價值，并且溢價合理。對于零售企業，提供給顧客的價值包括：商品服務、關系和形象，具體內容見下圖。

　　不同的顧客價值要素對應著不同的核心競爭力，同時任何企業的資源都是有限的。因此顧客價值很難全面兼顧，只能根據自身的資源稟賦選擇一部分顧客價值，發育相應的核心競爭力強化顧客價值，相對于競爭對手建立競爭優勢。優勢或者是同樣的商品更便宜，或者是在商品服務、關系和形象方便提供更多的價值，收取合理的溢價。

　　基于顧客價值，以及邁克爾波特的競爭戰略，零售企業的基本戰略選擇分為三種：①運營領先;②產品領先;③顧客關系領先。通常情況，企業會選擇一個戰略。企業也可以同時選擇1-2種戰略，或者針對不同的細分客群采用不同的戰略選擇，這樣的管理難度更大，對資源的要求更高。

　　運營領先戰略的企業在商品、價格和購買便利性三者的組合具有極大的優勢，優衣庫、迪卡儂是實施運營領先戰略的企業。產品領先戰略的企業，不斷推出創新產品，能夠首先上市新產品，產品的新鮮感很強，戶外行業的始祖鳥品牌是產品領先戰略，Zara是運營領先+產品領先戰略。

　　客戶關系領先戰略的企業在了解顧客的需求、為顧客提供服務方面非常有優勢，探路者收購綠野、實施CRM，是在試圖建立顧客關系方面的優勢。

　　因此，戶外零售企業需要根據自身的資源稟賦、競爭狀況，厘清優化自己的戰略選擇，重新配置資源(資金、人、時間、信息、數據)，強化相應的顧客價值，從而提升盈利。每個企業都有自己的建立競爭優勢的戰略選擇，但很多企業都不夠清晰。每個企業都制定過戰略，但很多企業都沒有戰略過程管理。戰略模糊和缺乏戰略管理，會導致不能協調有限的資源，投入核心競爭力發育中。

　　二、發育核心競爭力

　　戶外零售企業的盈利增長、顧客價值改善需要核心競爭力的支撐，發育核心競爭力需要以顧客需求為中心的數據化精準運營。以顧客需求為中心能夠確保方向正確，精準運營是效率提升的必要條件，數據化則是精準的基礎。

　　從理論層次，先產業戰略后發育核心競爭力。但在實踐中的做法，是在奔跑中調整姿態。通常是先發育核心競爭力、提高經營效率，在發育核心競爭力的同時，對戰略進行厘清、優化和完善。

　　同時要注意的是，對未來的預測存在風險，企業變革需要資源，企業變革產生試錯成本，這些都需要當前的業務輸血，要求當前業務現金流充沛和盈利增長。

　　戶外行業的經營效率需要急需改善，單店盈利、存貨周轉天數與國際領先企業差距甚遠。國外領先先企業，無論是REI這樣的專業零售商，還是哥倫比亞這樣的自有品牌專業零售商，其存貨周轉天數基本都控制在3-4個月(90-120天)。但國內的戶外企業，存貨周轉天數基本都在9個月(270天)以上。國內戶外行業的品牌批發商，如果合并計算代理商的庫存，存貨周轉天數也會高于9個月(270天)。

　　單店銷售額更高，聚客能力更強，效率會更高。三夫是代理多個品牌的專業零售商，以大型獨立店為主，門店開設在一、二線城市，平均單店營業額在500多萬元。相比國外的戶外品牌REI、迪卡儂，國內的男裝、休閑裝品牌門店，單店銷售額需要提高。以男裝品牌海瀾之家為例，近4000家門店，平均單店銷售額500多萬元。

　　因此，無論之從戰略管理角度、競爭角度來看，戶外零售企業都需要發育核心競爭力，提高經營效率，方能生存與發展。

　　1、數據化

　　數據化是精準的基礎，只有數據才能精細化分析、精確比對，才能談到精準。而沒有精準，效率就無法提升。零售是現代服務業，零售本身不產生有形物質，零售只是在經營數據。零售行業獲取顧客需求數據，數據體現為不同門店、不同時間、不同款色碼的需求數量。

　　之后零售商根據數據制定商品企劃，下發數據指令，組織供應鏈生產。成品庫存，根據各店各款各色各碼的銷售、庫存數據，以及銷售預測，下發配貨指令。但很多零售企業存在的問題是數據化程度不夠，其表現為很多狀態信息沒有數據化，有數據的沒有形成指標體系提供給各層級各部門崗位。由于缺乏數據，商品部門、市場部門和運營管理部門無法遠程洞察門店現場的狀況，無法快速反應高效協同。

　　以單款商品的運營為例，商品專員需要做推動銷售、調配貨品、制定生產計劃等三件事，這些任務只有在數據化的基礎上進行規范作業才能完成。基于數據體系，商品部門員工才能夠遠程洞察現場，門店運營、商品運營、會員和市場部門才能夠無縫協作。

　　1)推動銷售。商品專員需要分析單款商品在各店的銷售數據、陳列數據，提煉該款暢銷門店的經驗，指導滯銷門店進行;

　　2)調配貨品。首先要獲得單款商品在所有門店的庫存量、短期銷售趨勢(7日庫銷比)、長期銷售狀況(售罄率)，根據數據進行商品調配決策。

　　3)生產計劃。根據季前制定的單款每周銷售計劃，計算預計售罄率，根據現場反饋確定生產補單計劃。

　　2、以顧客為中心

　　顧客是企業存在的根本，以顧客為中心需要建立會員體系，有了會員體系才能有顧客消費數據，才能對顧客行為進行深入分析，更好的滿足顧客需求。之后在會員數據基礎上發育顧客細分能力、顧客價值量化評估能力、顧客需求預測能力，才能實現精準市場、商品和渠道運營。

　　1)看著碗里的，吃著鍋里的——建立會員體系

　　人口紅利消失，消費不斷普及、競爭日益加劇。各企業都在努力鎖定消費者，培養忠誠度，將鍋里的消費者夾到自己的碗里。這就要求企業先看住老顧客，在爭奪新顧客。也就是看著碗里，吃著鍋里的。

　　會員體系就是碗，沒有這個碗就無法鎖定消費者。因為沒有會員消費數據，企業無法精確的知道誰在買?買什么?從哪個店買?何時買?

　　會員體系是零售企業的標配，根據經驗，1億零售額的企業大約10萬會員。如果新建會員體系，如果措施得當，一年就可以產生10萬會員/億元銷售額。無論您的企業想大發展，還是想擇機退出，都必須有會員體系。因為沒有會員體系、會員數據，您的企業難以繼續發展。有了會員體系、會員數據，企業被并購退出時就能溢價。

　　2)消費者畫像及應用

　　有了海量會員數據后，零售企業首先要進行顧客細分。天下沒有兩個同樣的樹葉。同樣，數百萬會員也各不相同，但運用數據開發產品、優化渠道、精準促銷都需要對顧客進行分類來提高效率。同時，企業的資源有限，20%的顧客創造80%的業績，我們必須對準目標顧客火力全開。因此需要對顧客進行人口細分、購買需求細分、購買行為細分，根據細分結果給每個顧客貼上多種標簽。

　　根據標簽，從中形成一些有共同需求的消費者模型，進行精準商品、渠道和市場運營。以戶外行業為例，穿著戶外服裝的可以嘗試分為通勤騎行、年輕白領輕度戶外等，通勤騎行日常上下班騎電動車穿著，防水防風功能有一定的要求，價格中低，耐臟便于洗滌，有反光條。如果這樣的消費者數量比較多，就可以形成一個消費者模型，基于消費者企劃開發產品，基于各門店此類消費者的數量進行單店商品企劃、單店陳列、單店促銷方案。

　　3)顧客價值評估

　　數百萬會員有進有出、有新有老、有活躍有沉睡、有忠誠有認為合適才買、有消費多有消費少，會員對企業的價值各不相同。零售企業都希望會員來了不要走，只忠誠于自己，盡量多買。你能評估你才能管理，你能量化你才能得到。所以如果你希望顧客的價值增長，你就需要對顧客價值進行量化評估。

　　每個顧客的價值由最近一次消費(是否活躍)、消費頻率(是否忠誠)和消費金額(價值多少)三個指標根據算法計算而來，可以綜合體現顧客價值。有了顧客價值指標，就能夠對會員部門、各門店維護vip顧客的工作效果進行管理與考核，企業顧客價值增長方能落地。

　　4)消費者需求預測

　　老子說：多則惑、少則得。當下，消費著困惑于選擇太多，讓顧客更易選擇是更為重要的顧客價值。想做到這一點，就需要分析每個顧客過往的購買數據，預測其未來的購買最有可能發生在何時、何種商品、何種促銷方式。能做到這一點之后，企業可以更進一步的一對一主動推薦商品，定制促銷方案，提前滿足顧客的需求，不給競爭對手留下機會。

　　3、精準運營需要持續改善循環

　　精準是結果，沒有持續改善循環就沒有結果精準。邁克爾波特說：核心競爭力的改善是有很多微小的學習組成，存貨周轉天數海瀾之家316天、優衣庫120天，差距說明了海瀾之家的精準程度需要改善。但對海瀾之家而言，加快存貨周轉關鍵在于采用什么方法、經歷什么過程可以逐漸達到優衣庫的水平。這個方法就是基于目標的PDCA持續改善循環。

　　量化的目標體系是持續改善循環的方向指示，目標需要按照時間分解到日，目標需要按照層級分解到每款、每店、每人，將企業的整體盈利、市場壓力，無損的傳導至每個部門、每個人。

　　只有過程可以被跟蹤的流程，才能長期有效的執行。因此PDCA流程需要固化到信息系統中，包括市場、商品和門店等不同部門，月周日不同的時間周期，以及不同的層級。

　　三、企業家突破路徑依賴

　　企業能否逆勢生長，企業家是關鍵因素之一。德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”

　　1、企業成功的關鍵在于企業家的自我突破

　　每個企業家都有成功的過去，這些成功經驗逐漸形成了企業家的習慣，習慣會逐漸被強化形成路徑依賴。如果周遭世界沒有變化，路徑依賴也不是問題。但是外部環境會變化，企業在不同的規模對管理者要求也不同。

　　根據哈佛大學教授拉瑞·葛雷納教授的企業成長模型，企業的成長和人的成長分為童年、青年、成年、老年一樣，也分為五個階段。在不同的階段，企業管理的重點、組織結構、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同。這五個階段包括：創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段、合作階段，在一個階段向下一個階段演變的時候，需要克服必然存在的挑戰。其中最大挑戰之一就是企業家突破自我，一旦企業家突破了，就能夠帶領企業走向未來。

　　2、企業家自我突破的關鍵在于自我覺察

　　柳井正于1972年進入優衣庫，從山口縣2間門店1名員工300萬元營業額起步，經過43年的發展，營業額1078億元、營業利潤105億元、門店2978家、員工41646名。

　　優衣庫卓越的關鍵在于企業家的卓越，企業家是企業的核心動力，企業家也是企業的最大約束條件，企業家的高度就是企業的高度，每個企業家都有自己的局限性，這個局限終將成為企業發展的局限，卓越的企業家能夠不斷突破自我，優衣庫從2間門店1名員工起步，發展期間優衣庫每個階段在經營管理方面對柳井正的要求都有所不同，而柳井正都能夠不斷突破自我，這是其卓越之處。

　　當前大多數零售行業的企業家，第一次面臨宏觀經濟景氣周期的變化、第一次面臨消費者需求的劇烈變化。行業發展的表現之一就是行業集中度提高，企業間的兼并重組。因此，最終只會有一部分企業家能夠完成自我突破，讓企業重歸盈利增長軌道，帶領企業走向未來。

　　企業家突破自我的前提條件是認識自我，柳井正的長處就在于能夠客觀準確的認識自己。柳井正在《九敗一勝》說中寫道“我覺得我的長處在于‘能對自我進行客觀分析、客觀評價’，以前，公司曾經對董事和部長級領導進行了全方位評價，將自己對自身能力的評價與周圍的人對你的評價進行比較，結果發現，在我身上兩者幾乎是相同。而其他人，比較下來，自我評價和他人評價之間存在一定的偏離度。我覺得在我的性格里，既沒有過度的自信，也沒有過度的自卑。如果說我和其他的經營者有什么不同，恐怕這個方面是比較突出的”。

　　美國管理協會調查了數百個成功企業家，了解成功管理者的能力素質，其中之一就是“自我認知能力”或者“自我意識”，而優衣庫總裁柳井正的長處就是自我認知能力。這個關鍵能力幫助柳井正不斷突破自我，在自我突破的同時驅動優衣庫不斷成長。

　　古語說“自知者明、知人者智”，先明后智、自知貴于知人，而自知即為認識自我，認識自我就是對自己那些已經內化入潛意識自動運行的各種假設規則、選擇偏好、情緒模式，能夠做到洞若觀火。簡單的比擬，就如同有一顆獨立凸顯的覺察之心在觀察自己的一言一行、起心動念，對自己的思維過程的每一個細節都明察秋毫。這顆覺察之心就是認識自己的工具，覺察之心所看到的就是對自身的認識。自我覺察在佛家的修行中也稱為覺性。

　　3、加強覺察之心的方法

　　覺察之心受很多因素的影響，身體健康狀態會影響覺察之心，年紀大了覺察之心也會減弱。生病了或者精神狀態不佳，覺察之心也會減弱。每個人的先天稟賦、后天成長環境各不相同，也會影響覺察之心。

　　企業家處于高強度的工作負荷，不斷處理各種問題和矛盾，承受的壓力也遠大于常人。這樣的生活工作狀態，對于提升覺察之心是極大的困難與挑戰。

　　戶外零售行業的上一波增長周期已經結束，戶外企業需要從產業戰略優化完善、發育核心競爭力和企業家心力提升三個方面入手，抓住危險中的機會，爭搶更多的市場份額，實現逆勢增長。