【微專訪】從拓卡奔馬看中國縫機“借船出海”
- 從2009年杰克入主至今，拓卡奔馬實現了產銷額近240%的倍速增長。作為享譽國際的老牌裁床生產企業和銷售企業，德國奔馬與拓卡在杰克并購后煥然新生，表現出了強勁的發展后勁和潛力。鄭海濤認為，之所以能實現鳳凰涅槃，得益于下列幾個因素：
海外并購，需要進行大量準備工作，包括標的選擇、時機把握等諸多方面。唯有未雨綢繆，方能有的放矢。
具體到杰克成功與拓卡奔馬聯姻，則可以歸納為三個層面：
首先從主觀層面，收購必將面臨新企業的磨合、中德文化之間的磨合、德國員工的不理解，以及前期持續大量投入等諸多壓力。“我們前期進行了大量工作，并對此做好了充分的思想準備和預案，不斷抽絲剝繭，一點一點去排解。”
其次從客觀層面，宏觀經濟波動以及產業轉型變革時期，是較為合適的出手時間段。“金融危機期間，杰克跨出海外并購的一步，把握了最佳機遇。”此外，在并購之后，世界經濟復蘇，帶動了裁床的市場需求，讓拓卡奔馬有了緩沖和再發展的空間。
第三，也是最為重要的層面。總結中國企業走出去的案例，十幾年前的海外收購，多是為了，往往效果欠佳。近些年海外收購一改借助海外品牌渠道，打開自有品牌國際市場的做法，轉變為主要收購先進技術，主打中國市場。學界將此歸結為MM理論，即Money+Market：自帶資金與貿易市場，用資本獲得先進技術實現轉化落地，在中國生產銷售，待本土市場穩固后，再去擴充全球市場。杰克之于拓卡奔馬，就是這樣的思路和模式。
從收購渠道到收購技術，中國企業“借船出海”的目的發生轉變。這其中既有多年的經驗積累，更側面反映了中國市場的發展和崛起。回到縫機產業，如果可以借助海外既有的先進技術和產品，豐富國產品牌的產品架構并實現整體性能提升，未嘗不是一條可行的捷徑。
鄭海濤建言，作為全球紡織服裝及縫制機械產業發源地，歐美地區積累了豐厚的產業技術，尤其在縫機細分應用領域，存留了眾多小規模的、不為外界所知的專精企業。中國縫企需要真正的走出去，找到他們、了解他們，把他們的技術和產品引向更大的市場，借以創造出新的商機。
02、文化融合、尊重互信
完成收購之后，如何建立中德雙方各層級的信任和融合，才是萬里長征關鍵一步。
交接完畢后，鄭海濤率領中方團隊來到德國，開始了雙方的初次溝通。“杰克高層交給我的目標很明確：一是保證團隊成員能夠學到技術；二是與德方高層成為朋友。事實證明，這個思路是對的。三個月中，我基本都和德方高管們泡在一起，不斷從生活、感情上交流和拉近，讓大家成為了朋友。這是非常關鍵的起步，使得隨后的工作溝通變得簡單、便捷、有效。”
文化的交流加之情感的溝通，讓中德員工、管理層之間逐漸摒棄隔閡。作為杰克首次海外并購，面對德國同事，鄭海濤及其團隊秉持謙遜的心態和不卑不亢的姿態，而不是以收購者的形象去求全責備。在日常工作中，協商成為最有效的溝通方式，“該向他們學習和請教的，一定會去做，有問題的地方也會明確提出來，協商之后進行調整”。
杰克在收購之初就明確“絕不裁員”的承諾，讓德方人員看到了中國企業的誠意和決心，這一舉措，更是得到德方工會主席的支持；新企業運營一年后，杰克將德國員工的工資平均上調了3%；隨著杰克不斷投入和努力，加上市場環境好轉，拓卡奔馬整體運營情況漸有起色；在雙方業務往來中，通過讓利，將天平更多地向德方傾斜。“所有跡象都表明，在被收購之后，一切發展都在持續向好，雙方融合實現突破性進展”。
如何在充分尊重的前提下，實現對企業的改造和管理，是融合過程中的高壓線——“很多強制性要求和硬性規定及指標，高層會直接與德方總經理溝通，要求以國際化的視野和格局去推動實施”。同時，中德之間建立了各層級的互訪互動機制，加強了相互的影響和溝通，“4月份德方生產組長及以上的管理層會來中國進行精益生產的培訓，讓他們直觀明確地看到效果，他們會主動地去改變和學習。”
2018年之前，德國拓卡奔馬與中國拓卡奔馬同屬杰克子公司，有著各自完善的管理和企業架構。“兩家企業的考核獨立進行，無法避免地產生了相互間利益分配、市場劃分、協同分工等資源均衡問題。”
并購以來，中德公司配合良好，雙方都會權衡利弊，做出讓步。但企業運營管理不能依賴管理者的覺悟，應該有詳盡的體制規劃作為保障。在這樣的背景下，自去年開始，杰克以“總部+事業部”的全新形式對企業架構進行改制，集結高層管理人員組成總部，提供系統運營管理和指導，同時成立了裁床事業部、智能縫制中心等幾大事業部。
裁床事業部的成立，將中德兩家公司合并為一體，組成統一管理團隊：德國總經理任事業部總經理，側重于研發和營銷；鄭海濤任常務副總經理，側重于生產供應鏈，另外還有一位中方的副總經理，側重人力、文化、戰略和財務等支撐部門。三人分工各有不同，統管中德兩家公司，對整個裁床事業部的經營負責。
事業部的創新形式，真正實現了1+1>2的效果。經營業績合二為一，更利于優化資源配置，“中德公司貿易往來頻繁，相互采購部件進行組裝和銷售。之前要單獨考核，企業必須適當考慮各自的利潤問題。改制后，從左右互搏變為雙拳合一，所有的資源和運營出發點，只需要考慮事業部的利益最大化。從另一層面看，中、德在稅收比例以及關稅、融投資成本等層面都是有差異的，成立事業部后，我們完全可以統籌考慮布局和分配，無形中就提升了企業的實際利潤。”
04、優化、協同、再突破
對未來的企業發展方向，拓卡奔馬有著清醒的判斷：“我們不希望把裁床做成所謂的定制化產品，而是希望通過對共性需求的廣泛收集和提煉，做出用戶通用的標準化產品，以此為基礎，再去實現個性化的細節調整”。
未來，拓卡奔馬將發力物聯網的信息化，將設備進行聯網，通過信息和數據來支持實際的生產所需。拓卡奔馬和杰克的天然優勢，讓企業具備了可以在行業中率先試水從縫前到縫中完成真正自動化的可行性，并從實操層面逐步將其實現。“我們過去幾年的努力方向，是將個體自動化設備聯系起來，形成幾道工序集成的自動化，接下來要向前后道縱深延續，從面料倉庫開始到鋪布到裁剪，再到縫紉，全部實現自動化鏈接”。
采訪后記：
“無論在哪一個時期，有杰克這樣強大的后盾，我們都走的很踏實、很從容。”鄭海濤表示，從點將出征到扶上馬送一程，來自母公司和北斗的支持與信任，保證了拓卡奔馬每一階段的發展，“時至今日，借由杰克在行業中的影響力搭建起的裁床供應鏈體系，仍在發揮著重要作用。”
2017年，拓卡奔馬繼續保持20%以上的年增長速度，中國市場更實現了超過35%的增長，主要來源是超大型客戶的增量需求及中小客戶的持續購入。在鄭海濤看來，“裁床未來市場空間是巨大的，而且需求是共性的。因此我們整個規劃對短期市場波動并不是很看重，裁床市場從中長期來講肯定是向好的，我們對此抱有充足的信心”。
