流失客流，意味著一些人不再光顧，又沒有增加新的顧客，循環往復。
　　開始客流下降并不能一下子引起警覺，客流的流失是一個緩慢的不易覺察的過程。顧客先是降低到店頻率，然后才逐步發展成不再不光顧。顧客是一位一位失去的。少量的顧客流失并不會讓業績一下子受損，當流失累積到一定程度，業績才會明顯下滑，但此時客流已經到了不能承受之失的關鍵時刻。

　　顧客為什么不來了，顧客怎樣才會再次光顧?這大約是管理者首先冒出的問題。
　　顧客不再光顧一家門店的原因林林總總有很多，有一些是主觀因素，有一些是客觀因素，但不管怎樣，每失去一位顧客都意味著門店的魅力在遞減，吸引力在下降。
　　不再光顧的原因大至可以歸類為：

　　商品
　　顧客找不到喜歡和想要的商品，這是最為致命的。商品是錦緞，其他是錦上添花，如果錦緞漏洞百出，再怎樣做都是徒然。
　　現在購物的功能邊界向外延伸，不光為了滿足日常之需，還有休閑娛樂的需要。顧客把發現新穎有趣的商品作為購物的樂趣之一。一位朋友經常光顧一家便利店，她在里面發現了一款非常好吃的辣條，這讓她樂此不疲，每次去她也會隨手買點酸奶和飲料，這大概是許多年輕顧客的消費日常，為了一款商品特意到一家門店。
　　相反，如果商品同質化嚴重，無新意，無新商品，無特色商品，顧客的購物意愿就不會這么強烈，甚至是忘卻門店的存在。現在購物渠道多元，顧客能輕而易舉地轉往別處。

　　價格
　　價格當然是利器，這是顧客決定購買與否的重要條件之一。現在價格透明到像玻璃，不要試圖把高出市場價的商品賣給顧客，以為顧客忽略不計，其實顧客遠比想象得精明專業。顧客的手上都有比價利器，只需在手機搜索就可以輕松查到線上線下的價格，快捷便利，這讓價格的透明度進一步提升。原來只是老年客群在意并擅長記憶價格，現在年輕一代消費者把能買到更為合適的商品看作是一件非常有成就感的事，他們愿意天馬行空的比價，把低價購買看作是實現自我滿足的一種方式。
　　如果門店價格整體偏高，相當于自曬傷疤，把丑陋特意暴露給人看，誰愿意為丑陋買單?

　　服務
　　這里所指的服務是一種更高層面的探討。員工提供的服務只是一項，如果顧客受到員工慢待，當然會毫不留情地離開。
　　從顧客即將進店到離開門店，在這個漫長的過程里，任何一個不到位的細節都能讓顧客產生怨意，有一些不滿顧客表達了，有一些顧客卻消失在門店的視野里，這些不再光顧的顧客，門店可能永遠聽不到他們為何不再來。
　　一位鄰居講，他在一家社區超市買了荔枝，品嘗時還不錯，哪知拿回家吃了幾個都是壞的，只得全部扔掉。最后，他有點恨恨地說再也不去了，聽到的鄰居們也都種下了心里陰影。一位流失的顧客后面站著多位顧客。
　　朋友一到周三就喜歡去一家購物中心，她說那天刷某個銀行卡能享受到菜品五折，她把這個發現還推薦給了周邊的朋友。還有一位朋友下班喜歡去一家超市，在那里能購買到水煮魚、牛肉柳、宮保雞丁的半成品，回到家只需稍稍加工就可以做完一道菜，能節省很多時間。與顧客建立某種具有韌性的鏈接，顧客的光顧頻率自然會高得多。如果門店建立不了顧客一再光顧的服務鏈接，顧客放棄門店的機會就在增大。


       

       設施

　　停車不方便、沒有足夠夠用的衛生間、像迷宮一樣的布局動線、慢吞吞的結賬收銀、找不到合適的購物籃……這些看似與購買無關，卻都在降低顧客進店的頻率。如果門店舍不得投入費用，那顧客為何舍得把消費額貢獻在這里呢?
　　顧客流失后，門店需要花費比培養顧客更多的力氣才能把顧客找回來。
　　如何挽回失去的顧客，怎樣讓顧客再次光臨?

       傾聽顧客的聲音
　　顧客群龐大且復雜，無法問清每一位顧客的意愿，但可以傾聽部分顧客的心聲。現在門店大都建立了會員系統，根據顧客的購物數據，選取樣本顧客，并嘗試聯絡他們。
　　首先，要派出專員與顧客聯系，記下每一位顧客的心聲。管理者也要親自給一些顧客打電話——比起員工的轉述，親耳聽到則更具沖擊力。當聽到顧客抱怨門店的商品不滿意、服務不到位，甚至一些細節管理做得不盡如意時，管理者的反思肯定比員工多得多。
 　  其次，匯總起來的問題不應只是一份報告。把報告真正落實到每一個管理細節、完善到每一處規章里，這才是傾聽顧客聲音最重要的目的。
 
      增強顧客粘性，與顧客親密互動
　　隨著互聯網進程的加快，零售不再只具有單一的售賣功能，增添了許多附加屬性，這讓零售的內涵更加豐滿，也更具與時俱進的意義。
　　現在許多年輕消費者希望在購物的同時，能得到娛樂和分享的體驗。他們愿意把在購物中得到的樂趣和體驗分享給更多的人，也愿意看到他人的體驗和分享。他們熱衷互動，熱衷分享好物。網上零售商更好地滿足了年輕消費者這些新特性。
　　對實體門店來說，雖然無法借助網絡平臺與消費者保持良好的互動關系，但可以在店內或其他渠道創造和消費者互動的機會，提升交流的頻率。如：建立社群，定期發布商品和促銷信息;鼓勵員工在賣場與顧客交流，及時記錄顧客的需求及建議;與一些意見領袖顧客建立長期聯系，組織社團活動;還可以在店內經常舉辦小型的文體活動，增加與顧客互動的頻率。

　　真正建立以顧客為中心的管理模式
　　重視消費者，把顧客放到重要位置，這不應淪為一句空談。現在渠道多元，競爭由單一轉為復雜，不管外在形式如何變化，都是為了迎合或者引領顧客消費習慣和消費意識的改變。因此，顧客應成為無可爭議的管理模式的中心。
　　在實際管理中，需要設立如何才能讓顧客滿意、如何滿足顧客當下或潛在需求的管理思路，把滿足顧客需求作為衡量所有管理目標的紅線，任何的越線行為都應毫不猶豫給予拒絕。強制式的思路，會逐漸培養全體員工的思維慣性，在日常工作中遇到問題習慣性地把滿足顧客需求、讓顧客滿意作為解決問題的目標，當真這么做時，會發現許多問題都會迎刃而解。
　　所以，當門店的商品吸引力下降、服務受到詬病、設施老舊、店堂臟亂時，就知道該如何解決，該以什么樣的標準解決，避免了無畏的爭論和精力的消耗。
　　客流下降像是多米諾骨牌的一張起始牌，這張牌倒了，將會引發一系列的連鎖反應，最終會影響到門店的前途與命運。現在要做的是，需要小心翼翼地護這張牌，千萬不要讓它倒下去。