馬云“新制造”：先從3萬億元的服裝業“開刀”
- 答案終于揭曉。
9月16日下午，神秘邀請函的“你畫我猜”結束，阿里向媒體發布“大事件”：不是收購途牛，不是聯合蒙牛，而是秀出一只憨憨“繡花”的犀牛“迅犀”。
9月17日，世界經濟論壇評選“第四次工業革命***”，“犀牛智造”成為全球僅有的54家“燈塔工廠”之一，也是獨一家跨界上榜的科技公司。
之前，這個名叫“犀牛智造”的平臺保密運作3年，是要憋出“新制造”的樣板間。
目前，它主打生產服裝的智能工廠：1、100件起做，遠勝傳統廠上千件起訂，按需生產，效能提高N倍；2、生產線全面數（據）智（能）化，人工少，差錯少，更高質量，更低成本；3、柔性生產，快速交付，堪比Zara。
這次，阿里的“五新”拼圖，終于完整了。
2016年10月的云棲大會上，馬云提出“新零售、新金融、新技術、新制造、新能源”戰略，對此，娃哈哈的宗慶后，格力的董明珠，TCL李東生帶頭“檸檬”，各種不屑。
結果，沒用多久，新零售被淘寶、天貓、盒馬撐起，新金融被螞蟻搞定，新技術、新能源由阿里云負責，各種成績層出不窮，幾位大佬就被叭叭打臉。但唯有“新制造”一直缺乏落地擔當。
其實，早在8年前，新制造就有理論基礎。那時阿里巴巴首席戰略官曾鳴在《哈佛商業評論》上發文《C2B：互聯網時代的新商業模式》，將C2B（Customer-to-Business，消費者到企業“按需定制”）新制造介紹進國內。
它基于消費者需求數據生產，既兼顧個性化需求，也保持工業化大制造的效率，那是1913年福特汽車流水線誕生后，對標準化大生產的再造，它不是舊制造的延伸，而是全新的物種。
2012年到2019年，C2B的概念不時就風生水起，也發展出C2M（Customer-to-Manufacturer，消費者直連制造）等概念。
只可惜，制造業受制于技術基礎薄弱，缺人才，缺思路，只有尚品宅配（家俱軟裝）、青島紅領（男式西裝）等少數幾家跑通模式，登上臺面。這讓新制造的實踐備受大眾質疑，和當年的大數據、云計算一樣一樣的。
沒錯，被誤解是創新者的宿命。只有做出成績了，全世界才能和顏悅色。所以，新制造的落地，只能靠阿里自己，不光有概念的全網喧囂，還要有操作的硬核絕招。
由此，奶誰誰能贏，干啥啥能行，才是“新制造”該有的樣子。
新制造，從服裝開始
方向做對，才能事半功倍。
2016-2017年，阿里開始對犀牛智造做頂層設計（與盒馬新零售類似），當時阿里巴巴集團CEO張勇參與其中，對試點的行業提出3個要求：1、產業足夠大；2、產業鏈長，上下游復雜，痛點多；3、阿里足夠有優勢。
這樣，集中優勢兵力，切入一個產業，單點突破，做深做透，再橫向拓展，就容易打出新制造標桿。
于是，2017年犀牛智造啟動，淘寶天貓總裁蔣凡負責，將淘系最龐大的服裝品類作為標的，針對性地進行供給側變革。
畢竟，那時服裝業規模開始見頂，增長率下滑，產能過剩，增量市場走向存量市場，競爭勢必更加激烈，冗長的產業鏈里，五金、拉鏈、布料等原材料成本高企，供給時好時壞，庫存積壓居高不下……
這個3萬億元的大市場，各種痛點、難點不缺，也是技術滲透、重構的機會所在。
更重要的是，服裝始終是淘系的支柱產業，各種消費數據不缺，用戶畫像不乏，需求動向有非常明確的把握、預測，C2B那些不能實現的喪，都有望被新方法拯救。
比如，這兩年冬天流行熱力牛仔褲，它就是在牛仔褲內加一層特殊的萊卡纖維。
但要按傳統服裝制造的節奏，幾千件起步，得提前半年預測流行趨勢，確定款式版型，再聯系備料，確定工廠流水線生產排期，再生產、分發各區域上貨。流程長、成本高，稍有不慎就可能砸在手里，秒變積壓庫存，想象中的賺錢貨，變成實實在在的賠錢貨。
可現在，服裝賣家可以根據淘系的相關數據，消費者畫像確定備料、大致款型，通過直播、預售更新數據，調整策略，再在犀牛智造工廠彈性排期，幾十件為單位訂貨，或補貨，或減量。
這既避免備料浪費，也避免行業平均20-30%的庫存浪費。7天完成生產、上貨，幾天時間就能完成銷售，妥妥Zara一樣的短平快柔性供應鏈。
同時，更低的存銷比下，服裝商家還享受更少的現金占款，更多元的款型布局，更好的資金周轉、業務循環，抗風險力也隨之提升。
網紅店“烈兒寶貝”的數據顯示，在這種智造加持下，預售周期縮短60%，淘寶直播預售的200件小訂單，7天后就能讓消費者穿上身，品質交期穩定，退貨退款率雙降，用戶心智、GMV雙贏，做個迷你Zara真不難。
在2018年的阿里投資者日上，張勇就表示現在正處于“新零售走向新制造的階段”。當時他就提出，從B2C、C2C走向C2B是一個“毫無疑問的趨勢”。
一句話：貫通C2B的新制造正是新舊世界之間的“裂變加速器”。不離日用行常內，直造先天未畫前。
一號工程，格局決定命運
的確，作為新制造的一號工程，犀牛智造“三年不鳴，一鳴驚人”是有點楚莊王勵志的意思，但要傳奇不息，事業不止，那還得格局決定命運。
2017年，青島紅領也曾想做類似的事情，把自己在西裝上的新制造拓展開來，應用到更寬廣的服裝領域，變身提供解決方案的平臺。為什么沒有做成？因為格局不配，白白受累。
其實，青島紅領已經把男式西裝做入化境。不同布料、色配、領口、袖口、扣子設計、裁剪縫紉，各種套路摸得門清，怎么高效率低成本，胸有成竹，由此設計出一套智能化生產流水線。
但它只有西裝方面的經驗，缺乏其他男式服裝、女式時裝的知識，更沒有它們詳細的制造工藝數據，結果智能系統難產，“賦能”的想法落空，紅領只能做西裝制造商，而不是新制造的平臺方。
其次，傳統服裝業更是“期貨”霸盤。浙江大型成衣廠的小黃告訴小郝子：不是不想做出新東西，只是思想飛出很遠，但身體還在擰巴。
10年間，起訂數從上萬件下降到千件，舊制造在體系上縫縫補補，從標準化、工業化走向數字化，對市場趨勢的反應從6個月以上變成現在的個把月，已經是竭盡全力，格局極限。
無奈傳統服裝慣性太大，高額訂貨，ODM，依然是品牌打樣、大進大出的標配，有利可圖時，總有路徑依賴，直到今年被疫情打擊到無可奈何，服裝業上半年銷量直降20-30%，制造商們才如夢初醒。
在小黃看來，現在想從數字化走向數智化，傳統服裝制造業沒人才、沒思路，而阿里這幾年又帶走了大量行內高手，其中很多人有了互聯網思維后，經驗站住，技術站高，自然催生犀牛智造C位出道。
此外，拼多多、京東在平臺屬性、數據、經驗、技術、人才上還不足以如此深入制造環節。而阿里可以在集團內連橫合縱，形成系統性優勢，支撐新制造。
兩年前張勇提出阿里巴巴的商業操作系統，在互聯網公司圈帶火了“操作系統”這個詞。但這些跟隨的公司沒意識到，集中商業能力，形成操作系統，本身就是一件有極高門檻的事。
比如，參觀智造廠流水線，會發現：它每塊面料都有自己的“身份ID”，進廠、裁剪、縫制、出廠可全鏈路跟隨；同一工位制作不同批次產品，如何排位、生產排期、吊掛路線，都由AI機器來做決策。清點物料、確認排期都是秒級回復。
其間，云計算、物聯網、人工智能比比皆是，那是淘系、阿里云向著同一個戰略目標的支持，因此，“犀牛智造”廠的運轉效率，才能達到行業平均水平的4倍，實現100件起訂，7天交貨，比快時尚鼻祖Zara還快7天。
這就應了《引爆點》里引爆事物的三個關鍵要素：個別牛人出頭（對應人才給力）、環境威力不缺（服裝制造求變）、附著力因素齊備（業務數據、智能系統支持）。所以新制造落地運營有爆點、執行能爆發。
如此種種，用馬云話說：未來，制造業是Made in Internet（互聯網制造）。按需定制、智能化、個性化的生產模式，將給傳統制造業帶來徹底變革。
數據顯示，Zara的母公司Inditex集團，銷售額從上年同期的59.3億歐元降至33億歐元，“中國版Zara”之稱的拉夏貝爾近兩年深陷債務危機，欠款供應商達數百家，涉及金額約16億元。
真不是危言聳聽，現在，中國制造走向中國智造是大勢所趨，此時，對所有行業玩家來說，是吃香喝辣，還是吹燈拔蠟，選擇真的比努力重要。
