在縫制設備圈，要說縫紉機賣得最早、最長久，規模和實力最強的，東莞市祥興針車有限公司（以下簡稱祥興）算是一家。

祥興針車創始人 梁佛祥

上世紀80年代初，當社會上流行“三轉一響”（自行車、手表、縫紉機和錄音機）的時候，20歲出頭的梁佛祥，就在老家東莞石龍鎮成立了祥興的前身——祥興鐘表衣車維修部，起名“祥傍記”。

1986年，祥興獲得華南牌縫紉機代理權。計劃經濟時代，縫紉機行業是賣方市場，只要你拿得到貨，肯定就有人搶。

那時候的縫紉機資源都掌握在各個地方的國有服裝公司手里，祥興真正開始品牌代理業務，是1991年之后了。當年，它成為首家獲得進口品牌代理權的經銷商，帶領兄弟品牌在華南地區“開疆拓土”，1994年又獲得重機、飛馬、銀箭等知名品牌的代理權，公司發展邁上新臺階。

那幾年，時任總理朱镕基收緊銀根，并著手解決通貨膨脹、清理三角債等問題。當時正是計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌的關鍵時刻，一系列改革雖然在短時間內造成經濟蕭條，但卻給了像梁佛祥這樣的個體戶一個參與公平競爭的寬松環境。

1992年鄧小平南巡，掀起中國改革開放的第二次浪潮。那是一個敢想敢闖就有收獲的時代。伴隨著紡織服裝行業的大發展，祥興針車也從此開始了高速成長。


用誠信贏得客戶，以服務留住客戶

隨著中國大陸改革開放的不斷深入，很多外資服裝企業都到廣東珠三角等地開辦來料加工廠。

當時，一些同行經銷商以造假、賣假貨方式，賺取高額利潤，但卻因為這種行為輸掉了對商人而言最寶貴的信用，導致當時很多外商普遍對內地人不信任。

在這種情況下，梁佛祥守住了初心，反而用誠信一點點贏得了外商客戶的認可。

他說，“我們當時給自己很明確的定位，就是絕不能欺騙客人。能夠慢慢贏得他們的信賴，就是靠我們的承諾。我賣給任何人的東西，都有一個品質的保證?！?br />
隨著時間的推移，祥興逐步在服裝企業的圈子建立口碑。當時10來家香港服裝上市公司中，有八九家都是他們的客戶。

客戶有了，售后服務就要跟上。

梁佛祥說，以前賣產品，很多經銷商因為投入不大，售后服務往往做得不到位。祥興則在售后服務上投入了很大精力。2006年它就成立專業運輸隊伍，建立起完善的珠三角物流配送體系，有效提升了祥興的快速反應能力。

在創業的前二十多年，祥興用誠信贏得了客戶，用服務把客戶留住。梁佛祥的成功之處在于，當很多人還在為眼前那一點利益而絞盡腦汁時，他很早就萌生長期主義的覺醒，以利他之心，成人達己。

向客戶學習，持續提升自己

41年來，祥興針車能從一個小小的維修鋪成長為國內代理經銷縫制設備和零配件最知名和最具規模的批發商之一，還在于它的學習能力和與時俱進的自我提升。

最早是向港資服裝企業學習。

港資公司是中國最早引入西方企業管理制度、同時又充分體現華人傳統管理特色的企業。其企業文化主要體現在重誠信、講規則，在經營管理上通常采取總經理負責制。

梁佛祥說，“這樣的公司有一個優點，就是會提升我們的管理水平，因為它的要求很高，進入它們供應鏈體系很難，但是被踢出來也很難。總經理親自負責審核供應商，如果碰到問題，他會找你過來談。也就是說，他不會一下就把你踢掉，而是多給你一次機會。因為很多情況下，不是供應商自身的問題，而是客戶公司中間管理環節的問題。”

這種做法給梁佛祥很大的啟發。也就是美國必能寶公司CEO邁克爾·克里泰利一直信奉的名言：“多給別人一次機會，在很多時候就是多給自己一次機會?！?/strong>

還有，香港人做事很嚴謹，工作文本和管理流程也很嚴格，比如以前祥興進貨、出貨相對比較隨意，都是直接打電話，香港客戶則要求必須用傳真。還有報價格，也要按照規范的格式來。客戶甚至還要求簽署反商業賄賂承諾書，這也顛覆了梁佛祥之前的認知。

他就把學習和感悟到的東西用在祥興的管理運營上，不僅僅對員工，對供應商亦然。

2004年，祥興針車就引進并實施了ISO9001：2000質量管理體系，這在中國的縫紉機經銷商群體中，應該是第一家。ISO可以幫助企業建立和改進其質量管理體系，它以法治代替人治，通過建立文件化運行控制，來提高企業的管理水平和素質。

而這個管理體系是梁佛祥偶然中接觸到的。

他說，“當時家里正在裝修，跟工人交流和接觸過程中，我就感覺裝修公司每一個人做事都很規范，證明他們的管理很不錯。后來我了解到他們剛剛引進了ISO質量管理體系，我認為那套系統對我們整個管理也是有幫助的，特別是對于近3萬種零配件的龐大管理工程而言，更有好處?！?br />
善于學習，并能夠將之融會貫通于日常經營管理之中，是祥興成功的又一個秘訣。

客戶在展會現場試機

聚焦代理經銷主業，為客戶提供增值服務

賣而優則造，是很多成功的經銷商最終選擇的突圍路徑。

但是梁佛祥選擇了另一條路：在與所代理品牌不沖突的前提下，祥興也下場研發生產一些特殊領域的自動化縫制設備，比如轆頭機、無縫內衣粘合機等等。但是他仍然選擇堅守代理經銷的主業，并在這個過程中發現新商機。

與代理品牌不沖突的情況下，祥興也研發生產了一些特殊領域的自動化縫制設備

隨著時間的推移，梁佛祥和公司員工在服務客戶過程中發現：有時候單單靠誠信已經不足以拿到訂單了。因為客戶還需要經銷商提供一些附加值服務?！氨热?，有些工廠老板投資買了自動化設備，可能由于人的操作的問題，不會用，導致設備發揮不了作用，那么就需要我們幫助客戶把問題解決?！?br />
也就是說，祥興要從簡單地銷售產品，變為提供更多附加值服務，以及幫助客戶解決痛點和難點問題。

特別是最近七八年來，因為熟練工越來越少，再加上小單快反和按需柔性的服裝生產模式變革，傳統的服裝工廠客戶如果還是沿用之前的生產理念和傳統設備，就會失去市場競爭力。他們需要經銷商提供更先進的設備，包括符合現代化生產要求、可大幅提高效率的數字化整廠方案。

梁佛祥說，隨著行業的發展，像祥興這種代理經銷商的企業，想要繼續走下去，有一點必須要改變，那就是要從簡單的服務型企業，轉變為為客戶解決難題、提供解決方案的運營商。也就是說，未來要能夠為工廠的智能制造和數字化打通提供一系列解決方案。“現在很多客戶都在追求實現工廠的數字化打通，所以我們要想繼續發展下去，就必須走這條路”。

他認為，要從傳統簡單的服務商轉變為能夠為工廠提供解決方案的運營商，企業就應該練好內功，加強專業服務，培養人才、儲備人才，鍛造一支為客戶群解決痛點、難點的隊伍。另外，還要團結同行，更好地同創新型品牌合作，更多地發掘不同板塊、功能的軟件應用，把它們整合在一起，這是未來的方向。

梁佛祥帶領的祥興團隊

如今，祥興培養鑄造了一支技術全面的專業人才隊伍，為客戶提供全方位的縫制流水線設計、數據核算、設備配置、安裝調試、使用培訓和售后跟蹤服務。憑著高效化的計算機運營管理、完善的倉儲式銷售系統、完備的物流配送網絡及擁有6萬多個品種的適銷存量，祥興已成為行業中最有競爭力的銷售商之一。

2019年，針對服裝生產工藝智能化趨勢，祥興制定了中長期戰略，圍繞“打造服裝智造整體解決方案一流服務商”的戰略目標，致力于成為數智供應鏈協同整體解決方案的服務平臺。

在掌舵祥興的同時，德高望重的梁佛祥還擔任廣東省縫制設備商會主席，對商會事業的可持續發展做出了很大貢獻，包括商會參與聯合主辦的華南國際縫制設備展覽會（SCISMA），現已成為華南地區縫制設備行業的第一品牌展會。這是祥興和梁佛祥積極承擔社會責任、身體力行推動行業健康發展的明證。

海爾創始人張瑞敏曾說過，沒有成功的企業，只有時代的企業。生于計劃經濟時代、而成長發展于市場經濟時代的祥興之所以能夠事業長青，就是善于跟隨時代變化，因時而變，因勢而動，隨事而制。有句話說得很好：有時候我們總在想時代是風，卻忘了自己才是那團火。風勢從來不定，我們要做的就是一直燃著。