廉價制造時代正在終結，規模優勢也難以為繼，許多本土冠軍企業轉而把賭注押在了品牌溢價之上，但等待它們的卻是結結實實的天花板。出路何在？

 

　　史詩般的中國經濟高速增長的進程真的要減速了嗎？

 

　　壞消息已經夠多了。從原材料、勞動力到土地的成本都在持續上漲，擠壓著許多制造和零售企業的利潤，而將之轉嫁到消費者頭上卻并非易事。沃爾瑪等大型零售企業的主要供貨商——總部位于香港的消費品采購和物流公司利豐(Li & Fung)警告稱，“一個采購漲價的新時代”已經到來，對世界經濟而言，這預示著由中國引導的通縮的終結。

 

　　這一不同尋常的情況預示著中國廉價制造的時代正在不客氣地進入尾聲。在過去的20多年間，中國企業家的字典里只有兩個字：規模。中國奮勇地將大量資金投向交通等基礎設施，最終幫助許多起源于地方市場的小企業走向全國。傳統的邊際成本理論在發揮作用：只需要一種瘋狂商品，就能將一家企業迅速送入云端。

 

　　時至今日，這類奇跡已見怪不怪了。以至于，當一些行業的本土冠軍開始出現傳染性的減速和倒退時，不禁讓人驚異于這些乖戾現象是如何發生的。

 

　　最具代表性的是體育用品行業里的李寧有限公司。自從它的同名創始人—前中國體操運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上無懼地心引力般地騰空而起點燃火炬后，這家創立已20年的公司現在已重重地跌回了地球。去年12月，李寧2011年第二季度(Q2)訂貨會的訂單數量下滑得驚人：增幅為零，導致投資者大量拋售其股票。盡管在過去的很長時間里，李寧都是中國本土最大的體育用品制造商，并且在2009年超過阿迪達斯，成為中國市場的亞軍，但許多投資者和觀察人士卻認為，李寧這次真的遇到麻煩了。

 

　　李寧捧出的2010年不太光鮮的年報也在預料之中：全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%，增幅低于過去10年復合年均增長30%以上的水平。盡管市場還在消化2011年Q2訂單下滑的噩耗，但李寧公司CEO張志勇在年報發布現場進一步提醒說，預計Q3還將是全年的最低點。如果沒有速效救心丸式的急救手段，今年李寧的增長幅度仍將處于較低水平。習慣于長期高歌猛進的李寧看起來需要臥薪嘗膽了。

 

　　這一可怕的塌縮也在汽車行業顯現。去年8月3日，比亞迪汽車(01211.HK)宣布，將當年的銷售目標由之前的80萬輛下調至60萬輛。盡管如此，這家因股神巴菲特持有其股票而風頭強勁的汽車制造商仍未完成任務，全年只賣出51.98萬輛，凈利潤同比下滑33.5%。

 

　　位居自主汽車品牌第一的奇瑞的境況亦近似：原定全年目標為70萬輛，但實際只售出68.2萬輛。奇瑞向中高端市場進軍的努力也備感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”兩個定位于中高端的品牌，但銷量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事業部，該品牌已回歸奇瑞銷售公司運營。

 

　　要琢磨清楚到底發生了什么并非易事。簡單地說，過去依靠低成本制造的比較優勢和對零售規模的控制力所實現的高速增長已難以為繼—如果要寫回憶錄的話，現在可以開始了。處于本土冠軍位置的中國企業已比同行更早地觸碰到了品牌升級的天花板，消費者繼續在尋找性價比更好的商品，但對不起，隨著購買力的增強，他們轉而投向了跨國公司品牌的懷抱。瑞信(Credit Suisse)的一份調研報告展示了李寧挑戰耐克的難度：當家庭月收入超過7000元人民幣時，中國消費者的偏好便會從國內品牌轉向國外品牌。想成為全球冠軍的中國品牌看起來仍未徹底征服本土市場，更不用說其它海外市場了。

 

　　我們至少在四個行業觀察到類似的現象。除了上述的體育用品行業和汽車業以外，白色家電業和酒店業都表現出類似特征。不過情形稍好點：已晉升為全球最大白電制造商的海爾未出現銷售下滑，正在著力打造高端子品牌卡薩帝以贏取高價值消費者的青睞；中國最大的經濟型連鎖酒店如家所處的市場雖然遠未飽和，但其亦推出和頤品牌搶進四五星級酒店市場。

 

　　到頭來，許多中國公司好像才剛剛意識到，過去對規模的迷戀讓它們錯失了一些更關鍵的東西。比亞迪董事長兼總裁王傳福說，比亞迪要更加關注“售車質量”，而不是“一味追求市場份額”；他還說，過去幾年我們過于注重增長，這是錯誤的。奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍今年年初亦稱：“寧可跌落到十名開外，也要實施企業的戰略轉型”，2011年，奇瑞將縮短戰線，聚焦品質提升，提高品牌溢價，而不再一味追求數量和速度。

 

　　另一個明顯趨勢是，過去涇渭分明的默認的市場勢力范圍正在被打破。那些可稱之為“金色品牌”的跨國品牌同樣亦學會利用中國低成本制造的資源。過去，它們固守高端市場，現在，則開始以推出子品牌或性價比更高的產品的方式爭奪中低端消費者，并加速向三四線城市延伸零售網絡。這逼迫“紅色品牌”——這些本土冠軍企業面臨兩種選擇：向上，還是繼續向下？是繼續向更低端市場退守，還是在高價位和超大、一線城市市場與金色品牌展開正面決戰？由于所處位勢和階段不同，那些“藍色品牌”尚未感受到紅色品牌遇到的壓力，它們仍能憑借低價和渠道規模俘獲低端市場的新興消費者。

 

　　以體育用品行業為例，波士頓咨詢消費品領域合伙人兼董事總經理廖天舒認為，一個整體增長放緩的浪潮會從一線城市向低線城市發展，安踏們的根據地在三四線城市，可能還沒有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以價格來競爭的階段，會很糟糕。”廖介紹。

 

　　這的確是指向未來的選擇題：這些紅色品牌要選擇在哪里決戰？贏的關鍵在于，如何在一個越來越龐大的中端市場占據主導地位。隨著越來越多的中國消費者躍入中產階層，過去啞鈴型的消費人群結構正在逐漸改變，他們已不滿足于采購低價商品，日益喜歡在中端市場參與尋寶游戲。麥肯錫在去年所做的中國消費者調研報告中稱，2008年到2009年，中國零售市場增長中有一半來自消費升級。

 

　　而問題在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李寧、奇瑞們發現，要想擁有這樣的溢價能力并非易事。本文的報道和分析將從“規模優勢是如何喪失的”這一話題開始，逐項討論金色品牌向下滲透與消費者消費升級如何形成“致命的相遇”，紅色品牌的溢價之難和選擇“在哪里決戰”，以及如何做。

 

　　規模優勢是如何喪失的

 

　　在工業革命期間，被視為“世界工廠”的是位于英格蘭東北部的蘭開夏郡(Lancashire)，到1830 年代，這里擁有的工業機器數量一度比全球其它地方的總數還要多—那是飛梭和蒸汽機的時代。而在中國，要尋找一個最能代表這個古老的農耕之國步入工業化的轉變畫像，可能是一位社會學調查者潘毅所著的《中國女工》里那些年輕的姑娘們。“女性從青春期向結婚期過渡的這個生命階段”，潘寫道，恰好與中國從計劃經濟向市場經濟過渡的這段社會時間“嚙合在一起”。

 

　　這正是中國式奇跡的兩面：繁榮以及背后的不安。30多年來，中國低廉的人力成本在全球化進程中為“中國模式”提供了“人口紅利”，然而，中國面臨的現實是在不到十年后人口紅利窗口期的關閉。隨著老齡化社會的提前到來，中國農村剩余勞動力遠沒有想象的那么多，中國正在由勞動力過剩向勞動力短缺時代轉變。因勞資關系緊張去年曾導致中國許多大型工廠停產，當富士康的深圳工廠出現了一系列工人自殺事件之后，公眾非議以及不滿達到了頂峰。

 

　　利豐集團董事長馮國經認為，圍繞富士康的爭論是一次劃時代的事件。馮認為，這不僅標志著勞動力賤如糞土的時代的結束，而且還將引發對中國過去30年經濟增長所依賴的整個工業園體系的反思。“我們現在可以稱之為前富士康和后富士康時代。富士康事件的確有這么重要。”他說。

 

　　摩根士丹利(Morgan Stanley)數據顯示，過去10年，中國制造業每小時實際工資的增幅達到每年12.7%。而美國是每年下降0.5%。中國工人每小時的產出是美國的21%，但工資只有美國的11%。這一差距將開始縮小。“2010年以來，勞動力成本上升是爆發性增長。“李寧公司CEO張志勇對《環球企業家》說。李寧大部分代工廠人均工資已達1800到5000元之間，未來預計還會有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事總經理、中國證券和大宗商品部主席李晶認為在建筑、制造、批發和零售等細分行業受工資上漲的影響最大。

 

　　這還不算。在原材料成本方面，不必列舉多少宏觀數字，各行各業都感受到了價格上漲的劇烈幅度，這直接影響到了制造業和零售業的利潤空間。

 

　　讓大規模制造的彈性空間越來越窄的還有中國新經濟地帶的崛起，它讓消費者的購物偏好越來越呈現更大的地區差異化，這意味著，單一產品的超大規模量級制造和銷售已難以實現。

 

　　中國市場已經通過一個城市一個城市地連接在了一起，麥肯錫按照城市群(ClusterMap)的方法，將中國城市分為22個城市群，每個城市群圍繞1到2個中心城市發展，所有的衛星城距離1個中心城市不超過300公里，并且每個城市群的GDP都超過中國城市總GDP的1%。這種劃分方法展現了不同城市—即使相隔數百公里—的消費者的購買習慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時，但在人口構成、語言和消費者偏好等方面存在天壤之別。深圳居民中4/5為外來務工人員，年齡多在35歲以下，說普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來人口只占1/4，人口年齡偏高，主要說廣東話，習慣去餐館喝茶。兩者差異不亞于法國與德國的差別。

 

　　很少有公司會在法德市場之間運用同樣的策略，但類似的做法在中國卻大行其道。它們多專注于培植最大的市場，而忽略了中國數以百計的城市之間的差別。這也是李寧在去年3月開始重新調整銷售系統組織架構的原因，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區，不再由總部統一開訂貨會，而是各大區按當地市場特點來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間。

 

　　張志勇的邏輯很簡單：過去依靠開店數量以實現規模增長的粗放模式魔力已失。雖然在三四線城市還有繼續擴大零售終端的空間，但由于房地產租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。李寧2009年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已經占到經銷商銷售額的25%到30%。

 

　　這也是李寧在去年年中開始大力整合經銷商網絡的動因。將只有單一門面的零散的小型零售商整合進規模較大的經銷商體系中，以進一步提升渠道效率和管理水平。數字證明一切：李寧2010年擁有店鋪數為7915家，2009年為7249家。所謂因訂單下滑、品牌重塑失敗而大量關店的說法并不真實。

 

　　在體育用品市場，整個消費類需求分成三個層級：一線城市已經進入成熟市場，二、三線市場正在從基礎市場往大眾市場過渡，四線、五線以及六線市場基本上還處于消費進入狀態。目前，耐克、阿迪達斯在一線的精耕細作已經完成，下一步則是向二三線滲透；而李寧、安踏等國產品牌則以規模開店來維持增長。由于行業增速的降低，材料成本、勞動力以及零售通路成本增加，單純以開店來實現規模的產業動力將大幅度降低，平效比低的店鋪將入不敷出。由于不同級別的城市差異較大，如今在低線級城市難以實現“標準型”的業態復制而倍感擴張乏力。在一、二線城市已經成熟運作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平效一般僅為一線城市的50-80%，有的甚至經過多年調整還不能盈利。

 

　　體育用品目前所覆蓋一級以及二線以上市場，渠道商多為品牌運營的體育零售商，其店鋪位置、零售規模、零售運營能力、物流與信息能力已臻于完善；其余低層級市場多以單品牌零售商為主，對市場波動更加敏感。“如果沒有足夠的品牌溢價，受制于租金上漲、行業增幅減緩等因素，這些低層級市場的店鋪將陷入虧損。”張說。

 

　　實現利潤的前提是能否實現高品牌溢價，這也是李寧品牌重塑的初衷。為了幫助經銷商轉型，李寧今年調低了進貨價格，給予經銷商每年3%的扣點，提升百貨、零售店運營、信息、物流四個方面最核心的競爭優勢。

 

　　但由于國內市場紛繁復雜，無法用一個全國統一、簡單放大的系統去管理不同的地區市場，這些都加劇了市場拓展的難度。

 

　　首先是消費者的地區性差異明顯。麥肯錫調查顯示，在主導消費行為差異的各項重要因素中，地區差異的影響超過城市層級、收入水平等關鍵主導因素，中國市場的復雜程度抵得上國外十數個國家的總和。例如地區差異在女性內衣市場表現非常明顯。大城市女性消費者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消費者則更注重亮麗顏色和蕾絲花邊外觀。北方女性消費者喜歡設計性感、用色大膽、印有圖案的內衣，南方女性消費者則偏愛暗色。

 

　　其次是供應商和物流體系分散。中國大約有不少于2100萬個各類零售網點，消費品市場中前五大零售商所占的市場份額總和，僅有五分之一，即使印度、印尼、烏克蘭及俄羅斯這樣的國家占比都至少是中國的一倍。除家電等個別消費品類別，中國絕大多數的消費品市場目前仍需面對極為分散的供應商體系。此外，高效的信息管理系統和專業人才的缺乏也制約著零售業的管理水平。

 

　　競爭使得品牌商在一線及領先二線城市，需要考慮不斷地細分和改進現有成熟的“標準”業態，按消費者的新需求，更新對“標準”的定義。正如追求平效比一樣，零售終端也可以利用“時間經濟”將消費者的購物時間切分，以創造更高的單位時間銷售額；利用黃金銷售期，改變店鋪陳列方式以及高價格商品的比例，來提升銷售額。

 

　　在這方面，李寧還有許多改進空間。張志勇去年11月份在走訪南方市場的時候發現，很多李寧店羽絨服已大量上貨。在他看來，羽絨產品上市太早，無效的貨品不僅積壓了正常的銷售檔期，而且容易給經銷商造成庫存。“這些零售細節都是效率增長的機會。”張說。李寧以前每季度會提供超過1000個SKU(按顏色、款式等區分的庫存單位)，但如今到東區、南區和北區等細分市場的SKU只剩下六七百個，其余被產品部門主動過濾。張志勇甚至規定在新品上市之前，產品部門需要先將產品過濾一遍，針對特定市場的消費需求在圈定貨品，然后再與客戶的買手一個一個的溝通。為了加快反應速度，李寧加大了后臺物流的支持，位于荊門的物流基地未來輻射半徑可達900公里，提升36%到48%的配送速度，覆蓋大約50%的零售店面。

 

　　中國零售市場出現的眾多新業態也加劇了規模管理的難度，比如購物中心、奧特萊斯/工廠店等。李寧今年的一個重要策略的就是擴大工廠店鋪數，2010年工廠店占李寧總銷售額的6-8%，未來將提升到15%。一般而言，每開一個零售店會有增加1/4的庫銷品，這些合理庫存需要消化。

 

　　致命的相遇

 

　　規模優勢的喪失已經夠讓人沮喪了，如果什么都不做，張志勇看到了更可怕的未來：隨著跨國公司逐漸向下滲透，中國消費者消費能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對中國品牌來說將是災難性的”。

 

　　跨國公司的確在這么做。2009年在中國市場被李寧反超后，阿迪達斯去年11月宣布將在中國新開2500家門店，重點是，這張更龐大的銷售網絡將覆蓋1400個中國城市，重心從接近飽和的一線城市轉向較小的城市和不那么富有的消費者。從初期將覆蓋的人口50萬以上的城市，“到2015年我們將覆蓋七線城市。”阿迪達斯大中華區董事總經理杜柏瑞(Christophe Bezu)說，這意味著，在那些人口僅5萬以上的市鎮都將出現阿迪達斯。同時，這些分散于較小城市的門店將選擇銷售較低價的產品，與大城市的專賣店產品相比，其面向消費者的入門價格將便宜15%。阿迪達斯在北京奧運會之前曾樂觀預測稱其中國銷售額到去年將超過10億歐元。阿迪達斯發誓說，這個目標將在今年一定達到。

 

　　早在2007年，阿迪達斯就針對中國市場推出了全新的NEO品牌，定位于14歲到19歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格大約為阿迪達斯運動表現系列的一半左右，跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。按照耐克的“50元理論”，當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產品線與本土品牌價格相差50元左右時，消費者的心理天平就會倒向國際品牌。目前NEO已悄然無息地在國內發展了600多家門店，未來還將再增加200家。

 

　　汽車業的類似故事則剛剛開始。據咨詢公司Alix Partners的數據，自主品牌2009年占中國汽車銷量的比例從2004年的21%上升到了32%，它們填滿了跨國巨頭們遺留的市場縫隙：低價市場。咨詢公司J.D. Power and Associates調查顯示，大部分中國初級購車消費者往往偏愛6萬元左右的車，但在這個區間的國際品牌屈指可數。隨著中國汽車年銷售量攀上千萬級別，在既有級別市場容量擴大有限的背景下，跨國公司決心實施跨界打擊。

 

　　通用汽車(GM)為此推出了本土品牌寶駿，以此加入競爭慘烈的低價車市場。通用汽車中國公司總裁甘文維(Kevin Wale)表示：“我們在很多年前就已斷定，在這個市場領域競爭是有意義的。”他預測，未來5年通用汽車能夠銷售400萬至600萬輛寶駿品牌汽車，“單從這點來看，這個市場就比德國更大”。

 

　　今年3月26日，廣州本田正式發布了針對中國市場的新品牌理念。對此，原本田社長福井威夫并不諱言，與本田品牌同一渠道銷售的這一合資公司自有品牌將以低價小型車為主，直接與本土汽車品牌展開競爭。

 

　　早在7年前，廣本的生產能力躍升到36萬時，原本田中國投資公司總經理兵后篤芳就認為單純擴張產能并不是最佳方案，必須圍繞當地需求開發具有針對性、本地化的產品。在當時的廣本系列車型結構中，的確缺乏一款真正的經濟型轎車。從理念首款車S1的外觀來看，這款車的確中庸，并沒有讓人眼前一亮，但這契合了國民車的定位，定價7至9萬元。“我們可以完全設計出超乎大家想象的車，把它變成一個革命性的東西，但這不是這個市場的消費者想要的。”廣州本田執行副總經理姚一鳴告訴《環球企業家》。

 

　　按照廣本的想法，理念并不滿足于只做低價小型車。S1的面世，只是他們鴻鵠壯志的一小部分。廣本將根據中國市場進行本土化開發和定位，一旦戰略成功，理念將向高端車型發展。在這一點上，本田并沒有“禁令”，但會始終遵循與本田現有車型錯位、不形成直接競爭的原則。

 

　　為了推出理念，廣本的研發人員訪談了超過3000個目標消費者，一些本土化的設計理念最終所采納。其中令姚一鳴印象最深刻的建議是，消費者希望副駕駛座的儲物格能設計成開口式，方便隨時拿取，這是目前大部分車型不能滿足的細節。但即便是一個儲物格的設計要求，在開發時也遇到了不少問題：如何保證開車時東西不會掉出來？為此研發公司專門為儲物格的傾斜角度做了反復的模擬試驗。

 

　　S1所要求的低價高品質很像悖論—如果使用現有品牌的零部件、部分技術、進口材料代價不菲，但在國內尋找替代品，則要經過本田的把關。比如門拉手、電動遙控、發動機里面的零部件等，本田要求需經過數萬次、2年以上的實驗。最終，理念S1 60%的零部件均被重新設計。

 

　　對成立已12年的廣本來說，理念也翻開這家合資汽車公司新的一頁。“理念從中國誕生，但不局限在中國市場，總有一天它也會長大，向海外輸出。”姚一鳴說，這就像誕生于美國的歌詩圖最終成為本田全球體系中的一部分一樣。

 

　　如果跨國公司開始蜂擁而入低端市場，奇瑞、比亞迪、吉利們的好日子還會繼續嗎？糟糕跡象已經出現。在北京今年實行汽車搖號限購政策后，一位比亞迪經銷商說，大部分消費者可能要等待好幾個月甚至1年的時間才能搖中一個車牌號，所以對選車、購車非常謹慎，很多消費者即使是首次購車也想要一步到位，“自主汽車品牌便成為市場競爭中的‘弱勢群體’”。盡管比亞迪已宣布了新一輪大幅降價，但實際產生的效果卻微乎其微。

 

　　在哪里決戰

 

　　批評者很容易就把李寧公司目前遭遇的困境作為其去年6月底發布的品牌重塑計劃失敗的證據。這可能能說明一些問題，但不是全部問題。事實上，李寧在更換新的LOGO并由此重新定義品牌內涵和產品線的同時，對經銷商網絡的整合也在同步進行中。訂單量的下滑反映了經銷商對新戰略的遲疑態度—這總是不可避免的。

 

　　真正的問題在于，當李寧想“越賣越貴”時，才發現消費者對其品牌溢價尚未完全認可。高盛說，李寧的品牌定位介于全球高端品牌和國內大眾市場品牌之間，這種沒有清晰的價值定位、卡在中間的狀態是有風險的。

 

　　但張志勇知道，李寧公司必須“讓改變發生”。原因是，中國體育用品行業的過去依靠規模的增長驅動力已減弱。張預計今年行業平均增長率在13%到14%，而在2009年以前這一數字是35%。

 

　　但一個疑問自然產生：行業增長放緩的大趨勢改寫了李寧的財報數字，為什么沒有影響到安踏(02020.HK)這類追趕者？其去年營業額增長26.1%至人民幣74.08億元，2011年Q3訂貨會的金額亦較去年同期增長約20%，與李寧的差距進一步縮小。

 

　　原因在于，作為紅色品牌的李寧與藍色品牌安踏所處的發展階段并不相同，其核心市場的層級亦有差別。在超大及一線城市，行業增長率已趨低，越往低線城市市場，相對增長率越高。在安踏占據優勢的三線以下市場，有著大量的人均年收入剛剛跨過1000美元的新興消費者。

 

　　張志勇說，這種情形和10年前李寧類似。當時李寧的產品也主要處于在這樣的低價位段，一、二線城市的新興消費者成為其主要的市場份額來源，同樣亦增長迅猛。所以，“做品牌最好的模式是從上往下做。”張說。當這些消費者開始蜂涌至耐克、阿迪達斯的門店后，李寧只能向更低線市場退卻，“所以就變成你只能選擇下面的市場，一層層被擠壓下去”。

 

　　李寧比安踏更早地來到了十字路口。要么繼續向低線市場退守，要么向高端市場反攻。事實上，選擇不難做出。德意志銀行的統計數據顯示，2004年時中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產品，占40%；300-500元價位的占30%；500元以上的占30%。但到2009年，這個數據有了極大的變化，300-500元人民幣價位產品占比超過40%，與500元以上價位產品占比不相上下，而200元以下產品已經降到12%。毫無疑問，400元以上的價格區間將是市場最大增量的部分。“李寧公司不選擇參與基礎市場性價比的競爭，而是必須參與到主流城市價值消費市場的競爭。”李寧本人在此前的一次內部講話中說到。

 

　　相比之下，作為追趕者的品牌只要把重點放在大眾市場，仍能充分利用中國的城市化進程而獲利。安踏、匹克在未來兩年內預計都將會繼續保持強勁增長。不過，波士頓咨詢消費品類專家廖天舒認為，這些品牌要改變長期留給消費者一種“便宜的概念”。因為體育用品行業的價位空間并不很廣闊，頂級品牌與低端品牌相比的價格倍數并不大，所以，不斷尋求消費升級的客戶群還是集中于中端市場上，企業應爭取在此有所作為。

 

　　在沒有碰到天花板之前，規模仍然是藍色品牌們的首要任務。在經濟型連鎖酒店業，7天的故事與之類似。“在初級階段，圈到地比你在地上種的是什么更有價值。”7天連鎖酒店CEO鄭南雁告訴《環球企業家》，“(產品的質量)可以隨著你的實力的擴展一步一步優化。”

 

　　7天是中國式擴張的典型。截至2010年12月31日，7天共有568家酒店投入運營，包括321家直營店和247家管理店，共有56410間客房，規模已達到2009年上市前的兩倍，僅次于如家。此外，7天還有25家直營店處于籌建期，并有172家管理店已經簽約但未開業。2011年宣布的新開店數290家，高于如家。火爆增長的還有其會員數量。去年底7天會員已過1650萬，同比增加了69.2%。其中有效會員數量為560萬，如家的該數字是380萬。

 

　　鄭南雁曾經觀察過有效會員的比例變化規律，如果開店速度放慢，比例就會上升到50%；而速度一加快，這個比例就會下降。因為每開一個店，就會有一個周邊宣傳效應，導致更多的人來注冊。對于7天來說，注冊會員基數大的優勢在于消費轉化的會員數目也會增大。

 

　　鄭的擴張秘訣是，充分給予店長授權，鼓勵內部競爭，甚至是“內部兼并”。前面兩個季度經營業績出色的店長有權利對于業績不好的門店發出“兼并邀約”。店長接手管理后根據總部和自己設定的任務完成率，可以拿更多的利潤分成。“7天的店長永遠面臨競爭，要自己有動力。如果他沒有動力，不參與到這樣的競爭，他就會被別人擠掉。”鄭南雁說。

 

　　速度和規模仍然是這個行業的游戲規則。經濟型酒店可以影響的客戶群，都是可以接受三星以下住宿條件的。中國現在的三星以下酒店數量大約在2至3萬家，所以保守估計，作為有力的替代競爭者的經濟型連鎖酒店數量總體規模不會低于這個數字。而現在前4大品牌所占市場份額不到10%，這意味著，前4大品牌至少可以達到2000家以上規模才會進入市場飽和期。“誰越早做到這個規模誰就越有影響力、越有價值。基于此，我們制定了快速擴張的策略。”鄭說。

 

　　對此，如家CEO孫堅亦持同樣看法。不過，孫還看到了另一塊市場：四五星級酒店。2008年，如家推出了和頤品牌。孫認為中國中高端酒店沒有一個真正的平臺，在二三四線城市里，這類酒店多以單個為主，中端酒店還未形成規模，消費升級將使得消費者希望尋求更高品質的產品。同時，成本壓力迫使如家必須提高產品的價值和價格，尋求更大的利潤空間。

 

　　和頤的誕生并不容易。全球金融危機讓和頤的成長放緩了兩年。直到去年年底，和頤才開始發力，進入成都、西安、太原等二三線市場。孫希望能將如家的競爭基因復制到和頤上，這就是，注重住客感受，去除一切不必要的設計和服務。位于上海漕寶路的第一家和頤酒店由來自美國加州的設計師操刀設計，走廊上的地毯是黑色背景代表宇宙，每間房間有不同顏色的燈飾，藍色的表示空房，紅色的表示有人住。家具用的是鋼琴漆，每間房間的造價達到12萬元。

 

　　孫堅很快發現國外的這類繁復設計對于一個擅長經營連鎖性酒店的如家來說會是一個致命的打擊—無法大規模復制。孫開始做減法，砍掉不必要的設計，也算清了和頤的投資回報率：投資差不多是如家快捷的1倍，但銷售收入卻能達到后者的1.8倍。“和頤只是未來發展的新引擎，它跟現在的如家快捷比還是差遠了，不能本末倒置。”孫堅說，“或許10年后它能成為主力引擎，但今天不能這么看。”

 

　　如家在向上走，國際高端酒店品牌也在加速向中端市場滲透。洲際酒店集團(IHG)CEO克斯萊特(Andrew Cosslet)說，打開中國市場一定要遵循金字塔原則：以五星級酒店進入，然后再從精品概念和中端市場酒店輻射開來。洲際旗下的北京麗都假日酒店1984年開業，這讓其成為首個進駐中國的國際連鎖酒店集團。

 

    　從去年11月開始，洲際進行了一項特殊的改造計劃，把2004年引入中國的“快捷假日酒店”(Holiday Inn Express)品牌的中文名稱改為“智選假日酒店”(Smart Choice)，以示與如家等經濟型連鎖酒店的低廉形象有所區別。洲際酒店在調研后認為，中國的旅行者正變得越來越聰明，非常知道自己想要什么，會選擇一些自己非常看重的酒店特質，不太愿意花錢去那些他根本享受不到或者不會去享受的服務。

 

　　問題在于，中國目前的三四星級酒店存在著質量的不統一，引起了消費者的選擇顧慮。如同和頤瞄準的市場機會一樣，中國中端酒店“連而不鎖”的問題癥結給予了那些擅長運營酒店品牌的國外集團一個巨大的商機。現在，洲際決定加大智選假日酒店的擴張力度，從目前的29家在未來三年內再增加一倍。“智選假日這個品牌類型在中國并不多，我們希望成為這塊細分市場的領頭羊。”洲際酒店大中華區市場營銷副總裁倪軒裕 (Nick Barton)介紹。

 

　　How to

 

　　避免被邊緣化命運的正確之道是，成為該行業真正的領導者。它和規模無關，盡管中國企業善于通過大規模低成本制造將西方競爭對手擠出市場—如同在微波爐等領域上演過的故事一樣。但本質上，它是一場有關品牌在消費者中的頭腦占有率的戰爭。

 

　　“我對中國人迎頭趕上的速度、將西方技術與自主技術相結合并以低成本生產的聰明才智深感敬佩。中國品牌需要一個提升階段，但可能比發達國家實現的時間要短。”摩立特集團亞太區消費品業務負責人唐仕德(Torsten Stocker)對《環球企業家》說。

 

　　唐仕德的看法可能代表了大多數西方人對中國品牌的認識，即中國人善于伺弄生產線，但在品牌塑造上卻缺乏技巧。

 

　　這的確很難，但值得一試。或許海爾的例子能讓許多中國企業建立同樣的信心。2010年，海爾實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%；全年實現利潤62億元人民幣，利潤增幅卻是收入增幅的8倍。中國許多銷售收入過千億的大型制造企業都面臨規模增長的瓶頸，在這種情況下，海爾如何做到利潤的倍增？

 

　　其依靠的正是進軍高端市場，調整產品結構，讓高端產品成為利潤引擎。以海爾的主力產品冰箱為例，海爾于2007年9月推出高端品牌卡薩帝(Casarte)，其利潤貢獻度的增長速度是傳統海爾冰箱增速的6倍。為此背書的是，全球著名市場研究機構歐睿國際(Euromonitor)統計數據顯示，海爾在大型白色家電領域以6.1%的全球市場占有率再次蟬聯全球第一，同時繼續保持連續21年在中國冰箱市場上的冠軍位置。這一增長得益于海爾在三大海外市場上的進步：北美、中東和亞太地區。“海爾將結束對中國市場的依賴。”歐睿國際評價說。

 

　　但必須意識到，塑造一個高端子品牌往往意味著要建立一種完全不同的業務模式和流程，它可能難以與舊有模式相匹配。比如海爾在冰箱業務部門為卡薩帝品牌組建了專門的設計研發團隊，以及新的作業流程。再比如對如家來說，和頤可能就像是另一家公司。

 

　　來自中國的新全球挑戰者正在超越基于低成本的業務模式并擴展服務市場范圍。不過，在未來十年內，許多中國本土冠軍企業的競爭力仍將會受到考驗，即使建立真正的全球化組織和業務范圍的中國企業也莫不例外。

 

　　這一拉鋸戰將會在每個行業以不同的形式呈現。在過去十年內，老牌企業通過下列四種方式保護主要業務：調整業務模式以保持競爭力、將快速發展經濟體整合到全球供應鏈、收購或與挑戰者進行合作、加強傳統技術、服務等優勢。這些方法也即將被新進者所仿效。

 

　　中國企業利用本土優勢，專注細分市場可能意味著更大的成功，但尚需在消費品市場展示其強大的學習以及品牌運營能力。中國中產階級及富裕消費者的產品品味和消費習慣差異可能需要企業強調其產品與其它產品相比可帶來哪些特殊好處、或是要求企業能提供更多的定制產品。在這方面，跨國巨頭們無疑提供了最好的參照系。

 

　　收購價值鏈上的關鍵資源，將為中國品牌實現“躍龍門”提供關鍵助力。在汽車領域，這種變化已經發生。其中最為引人注目的交易是吉利控股斥資18億美元收購沃爾沃(Volvo)品牌，這一具有里程碑意義的交易旨在推動中國汽車巨頭在全球汽車產業格局中更上一層樓。

 

　　一些更小收購更關注特殊細分市場的專有技術。去年，比亞迪將日本著名汽車模具廠商荻原(Ogihara)所擁有的日本館林工廠收入囊中，荻原是全球最大的獨立汽車模具生產企業之一。目前，由館林工廠提供全套沖壓模具生產的比亞迪高端車型G6已經上市。“這次并購目的在于彌補不足、提升完善產業鏈、填補市場的資產，借此能夠獲得企業急需的核心技術專利。”比亞迪副總裁夏治冰對《環球企業家》說。

 

　　中國并購者的實力已成為全球交易撮合圈子里一個反復談論的話題。湯森路透(Thomson Reuters)的數據顯示，2010年，中國的海外并購交易額躍升37%，至554億美元，約占中國買家并購總額的三分之一。截至3月23日，今年并購總額已達到約147億美元。10年前，中國企業每年在海外的并購額僅為15億美元。

 

　　“國際巨頭要出售某些類型的資產，多半會找中國買家，因為它們很有可能是最好的買家。并購已經從西方在中國收購項目轉變為中國在西方尋找機會。”唐仕德表示。“5年前可并不是這樣。”

 

　　這些在海外尋求并購的中國公司多半是因為遭遇到“透明天花板”：要么是因為它們在中國的業務已經無法繼續增長，要么是因為它們存在諸如上游原料、資源或技術方面的需求。不僅在大宗商品、機械制造領域，消費品領域的交易活動正日益增多，光明食品參與了多宗海外并購，澳優乳業并購全球頂級羊奶制造商—荷蘭乳企海普凱諾51%股權。

 

　　不過，中國企業家想打破既有的格局可能比想象要艱難的多。英國劍橋大學發展研究學科主席彼得·諾蘭把在整個價值鏈中出現的資本集中現象稱為“瀑布效應”(Cascade Effect)，而跨國巨頭們則是最大的獲益者。產業集中的最明顯的部分就是那些擁有先進技術和名牌的著名公司，他們成了延長的價值鏈上占據最高點的“系統整合者”或“組織之腦”，主要顧客是全球的中產階級。在許多行業中，少數幾家公司在行業總銷售收入中所占的比例高達一半或更多。

 

　　這種“瀑布效應”對商業競爭和技術進步的性質有著深刻的影響。這意味著，發展中國家的公司所面對的挑戰要遠遠比初看上去嚴峻得多。它們不僅在追趕領先的“系統整合者”方面有著巨大的困難(即產業結構之“冰山”的看得見的部分)，而且也在追趕如今主宰全球供應鏈幾乎所有鏈條的強勢公司方面有著巨大的困難(即產業結構中屬于“冰山”的看不見的部分)。

 

　　中國企業任重道遠。一切正如諾蘭所說：“ 你(西方)已經深入了我(中國)，但我還沒有深入你(I have you within me, but you do not have me within you)。”