中國服裝大會平行會議之模式的力量：破解品牌的運營密碼

 

   　作為大會邀請唯一一位大型實體零售渠道通路成員，我希望就我的專業所能談的題目作為一個分享，在中國大陸境內整個百貨公司、購物中心、量販店三種比較大型的實體通路經營的模式互相可能發展、可能博弈、還有一點點個人淺見。

 

　　一、個人學習量販店、百貨公司、購物中心三種業態的定義。

 

　　量販店滿足社會大眾基本需求，經營模式上總是以性價比作為主要的戰略，像沃爾瑪、家樂福都強調我的東西最便宜。 

 

　　百貨公司也就是現在我從事主要的工作，基本上以品類，商品的分類里邊的精細、完整的商品概念進行生活提案和時尚流行的行業，如果從這樣角度來看，通常跟各位供應商、品牌經營者、所有者、操作者是互利共生、互動合作條件為主，掌握你們現金權、開我們的發票。 

 

　　購物中心，大家也很明白區別百貨公司和購物中心重要的標準，購物中心通常以固定資金為主，由租賃部自行開發票，進行品牌概念的模式提供時尚流行各種商品服務。 

 

　　這是先把我個人對討論說明的三個東西做了一個簡單的描述。 

 

　　二、我也想嘗試對這幾年最流行的購物中心做一下分類。 

 

　　1、多功能物業用途分析，里邊可能有不同定位的酒店通常基因是房地產商。 

 

　　2、獨立大型的購物公司，我們總是把低密度開放互動性歸類到一個想法里，北京藍色港灣、賽特、燕莎都有做，這是低密度的開放戶外形式。多層室內性購物中心，香港的海港城被大陸同胞擠得滿滿的，還有新加坡東安集團。 

 

　　3、連鎖性專業公司，萬達集團經營的萬達廣場、華潤集團經營的等，這就是專業完全做購物中心連鎖集團。 

 

　　4、所謂大型專門店延伸出來的購物中心，包括蘇寧、臺灣成品書店、富士康經營的IT數碼。 

 

　　5、量販店也延伸成為購物中心，家樂福、易初蓮花等，這是新的延伸，量販店延伸出來比較復合性的購物中心。 

 

　　6、百貨公司為主，因為市場需要不斷進行擴編，這個地方包含武漢的武昌集團經營的解放大道、新光天地、北京莊勝崇光，這個就是百貨公司不斷進行規模的擴大之后產生的。 

 

　　大家可以看一看這樣的分類其實就可以看到基因跟模式的關聯性，因為第一種、第二種、第三種跟房地產基因有很大的關系，只是復合性商場只是他一個部分，最后發現做的比較成功后開始進行連鎖，他的操作模式是以房地產經營者進行深化。第四種、第五種多半是以自營買斷為基礎的專賣店延伸出來的購物中心，不管蘇寧還是正大廣場等，第六種以專柜經營經銷為主走向全面經營的百貨形態公司。 

 

　　我們可以嘗試從這樣的角度了解他的強、也可以了解他的弱，也可以了解他的模式和創新所在。就像中國學習到是先有黃金的制造業十年，再有黃金的房地產十年，還有即將步入黃金的零售十年，六種模式主要貨幣所在，可能從房地產利潤慢慢轉向零售業效率利潤，會走向對行業、對社會產生影響的利潤。 

 

　　三、對三個大型的通路趨勢，面臨的主要困難做簡單的介紹。 

 

　　1、量販店，量販店大家都很清楚做百貨化，好比說原來家樂福、大潤發等，原來可能從小型的三千、五千平米超市可以滿足經營需求，慢慢變成要八千、一萬、一萬二規模，這個是在收銀線之內，在收銀線外想得到其他的利潤，也就擴大面積，大家很奇怪從國際角度來講，中國有很特別的現象家樂福都是好幾千平米，收銀線外面積比線內面積還要大，不改變模式的就是沃爾瑪，大家跟量販店合作就要了解通路特質，面臨的主要問題有如下幾個。 

 

　　（1）、以系統為主，量販店員工是薪水不用高，按照電腦指令執行細節的人，原來以系統管理為主要的體制，只要弄點非基本民生品的，他的老板能不能對人文色彩高一點、感性程度多于理性等，這樣體制能轉移過來，但是核心競爭力轉移是不是真的得償所愿。 

 

　　（2）、優秀管理干部如果有兩個，哪個經理管收銀線內、哪個管收銀線外，是不是培養內部人才兩種基因都兼顧的困難。 

 

　　（3）、有效商圈要改變的，你希望賣其他東西的時候，有效商圈改變了，所以來店距離改變了，比如從5公里變成7公里，來店距離產生變化，心情和狀態也隨之產生變化。這是量販店百貨化的困難。 

 

　　2、購物中心百貨化，大家看到早期購物中心，如果二十年前來大陸出差，看到一個商場和購物中心名字的時候，不可能用幾個字理解內涵，因為無從理解。一兩平米不能掛購物中心，購物中心總是五六萬以上，但是這個購物中心以租賃店為主，購物中心羨慕百貨公司有現金流、有快速商品調整、整合性經營和行銷，顧客資源都可以掌握在自己手上，可以統一宣傳。這樣情況下他會面臨什么樣的問題？ 

 

　　（1）、凡是從事購物中心投資跟經營的團隊、老板們通常擅長生孩子，但是不擅長養孩子，購物中心永遠是非常優秀、很有眼光的老板，他有很強大的財務、資本操作遠見膽識的人、帶著非常優秀的設計師、建筑師把這個店建起來，后續管理有沒有辦法順利運轉，那個部分他是放牛吃草的，你還希望他照顧你一下，估計也沒有，因為人力也有限。生孩子管理系統怎么過度養孩子的管理系統，很多購物中心也想收現金，就開始出現管理平衡的問題，就有很多是原來單純物業出租的系統的問題。 

 

　　（2）、物業管理公關細化，你開始做各式各樣百貨經營的時候，你會產生整合性經營能力如何培養、如何持續、如何有序發展、如何精益求精的問題。在購物中心整合性裝修基本不會出現，因為都是一個門店一個品牌，品牌意識很強，沒有整合性裝修意識，他交了租金給你以后，不可能取到主要客戶資料，主顧客聯合行銷也不會發生，更不用說跨界行銷那也是不可能的事情。 

 

　　（3）、購物中心租期通常比較長，如果租期太短不愿意投入太大的裝修，租期長一點愿意投入大一點，在快速商品調整上，不會三個月、六個月更改商品，購物中心沒有辦法像百貨公司有快速的商品調整，時尚新鮮感度只能依賴個別的品牌，包括房產技術條件，盡量讓各品牌廠商充分發揮品牌形象，在看不到內部房產技術條件隱蔽工程事前的搭配又是龐大的工程成本，包括空調系統、消防系統和供暖獨立到位等，其實在經營模式調整中間，暗中隱藏極為龐大的房產技術更改的工程費用。 

 

　　（4）、17%的增值稅，中國還有一個很特別的現象，中國政府公開在各種角度不斷呼吁漲人民工資，企業家聽了心晃晃。其實工人很多，中國環境很特別，一旦你購物中心百貨化的時候，需要增加很多經營性人才體制、就需要增加員工，你得幾百人，可能增加增值稅17%、人力成本不斷上漲。 

 

　　這是購物中心的問題，各位選擇購物中心合作的時候深度看這個購物中心，這方面經營理念、高層思考什么，這樣你們可以選擇適合渠道。 

 

　　3、百貨公司購物中心化。在我們過去理解不管日本、臺灣跟現在中國大陸，也都走向這個方向，以前一個百貨公司都是兩三萬平米就能夠吸引人，大家休閑生活選擇不是很多元化的時候，一想到放假就是去商場逛，現在中國大陸進步神速，生活開始多元化，休閑消費開始多元化，百貨公司只好越來越大，這就所謂的購物中心化。能夠在市場有影響力的百貨公司兩三萬平米，現在全中國一線城市具有領導力的百貨公司都得上十萬平米，莊勝崇光13萬、新光天地10萬等。 

 

　　這樣三種大型的業態之間，其實存在博弈，大家都希望固守基因、固守自己的模式，但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處，想要跨界，誰都這樣干，可是這樣做還是有中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇，現在商業說永遠是大吃小、快打慢的時代，問題是你大會不會為大而大，顧客不會到包山包海的地方購物，一個客人被一個公司包死了，大家越來越個性化，你怎么能滿足所有人，在這樣追求會不是大而無大，轉成不同形態因為模式改變而變慢。就回到一個基本問題，是固守基因、固守模式，還是在既有模式和基因中間做一點融合，一定融合如果有沒有相似的問題？他們如何選擇不同個性的通路呢？

 

　　四、最后三點總結。 

 

　　1、我們作為渠道的人，跟在座品牌操作者、擁有者、創造者、代理者大家會有不同的立場，但是我們必須同床異夢。 

 

　　2、用相同生存的方式的生物是彼此競爭，會互相吸血、互相破壞。只有不同物種進行合作分工才是互利，這個角度做大型百貨公司管理團隊來講，我們就要考慮如果你們是集團品牌怎么辦？一談就是五個柜，剛好生物學上講，引進跟生存完全相同的東西模式到身體里邊，這是授權還是造成自己矛盾呢。 

 

　　3、中國百貨有幾個問題大家要檢討的，過度裝修的問題，過度裝修浪費社會資源、另外忽略商品本質，價值觀應該糾正的情況下，好的百貨公司怎么勸說品牌；不斷折扣，老講性價比，其實電子商務我講一個大膽話，不擔心電子商務對實體的影響，全世界電子商務到目前為止也就是走性價比、走價格、走競爭，沒有任何其他附加值，反省好的商業應該產品個性、設計感度、商品故事努力尋找更多的價值、投入更多的作為，這樣的話可以做平衡，至于選擇跟基因相同的定位，多做有文明、有文化、有底蘊的商業現場布局，那肯定沒有懸念也不需要不博弈。