品牌戰略真的想透了嗎

 

　　1月初，北京西單，顧客三三兩兩。

 

　　“服裝店基本上都能看到在打折，冷清不是最近的事情了。”在附近上班的小王說。

 

　　這是服裝市場一個縮影。

 

　　“我們勁霸今年遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑，”勁霸董事長洪肇明于今年初給員工的一封信中如此坦言。

 

　　“寒冬并不突然，只是沒有做好準備。”勁霸CEO洪忠信說，“多年持續高速增長的結束是一種必然，然而落差如此之大，則是因為尚未強健自身。”

 

　　在這個過程中，“我不斷的意識到：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊，我們要進行一次徹底的體檢。”洪肇明說。

 

　　“不會像剛上市那樣要求自己每年取得30%的增長了，”利郎副總裁胡誠初也這樣說，他們今年今年最大的調整就是心態的變化，更務實，更腳踏實地。

 

　　顯然，凡客在2012年，開始了收縮計劃。

 

　　2011財年，凡客營收接近20億元，同比增長300%的同時，其庫存規模也越來越大，一度曾達到十幾億元。 

 

　　于是，凡客開始緊急剎車，反思大躍進,在2012年對產品線進行的大幅度的調整，進行精細化管理，并著手做品牌。

 

　　“一個品牌要有鮮明、獨特的個性，才可以在品牌海洋里脫穎而出，”周少雄說，企業將從注重概念轉變為注重核心競爭力。

 

　　其實，在“七匹狼”商標注冊，并成功運作之后，近30個“狼氏”品牌相繼誕生，它們都希望借助已經有的“七匹狼”的名氣，把自己品牌做大做強。

 

　　然而，據內人士透露，現在僅有少數品牌壯大起來，其他的發展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。

 

　　“同質化和盲目跟風，最終的結果將是部分中小企業倒閉，實力不強的大企業淪為國際品牌的加工廠。”有專家建議說，“對中國市場再認識再定位再細分，根據不斷變化的市場，進一步明確自己的定位，進行市場細分。”

 

　　然而，有了明晰的定位，還要堅持。

 

　　李寧則是一個帶來經驗和教訓的例子。

 

　　一直保持國內市場份額第一的李寧，于2004年先后被耐克和阿迪達斯超越。

 

　　然而，也是在2004年，李寧迎來新起點，成為西班牙男、女籃贊助商，發布第一款專業級籃球鞋FreeJumper，并靠著籃球業務，銷售額破10億后于香港上市。

 

　　隨后，2005年，李寧與NBA聯盟在北京簽署戰略合作協議。

 

　　2006年，李寧又簽下了克里夫蘭騎士隊后衛達蒙·瓊斯，以及超級明星“大鯊魚”奧尼爾，同時推出了“李寧弓”緩震技術，“飛甲”籃球鞋也獲得“iFChina2006工業設計大獎”大獎，市場也連續兩年保持40%以上高增長。

 

　　然而，2007年，李寧突然放緩籃球領域前進腳步，開始主推跑步系列產品，隨后又戛然而止；并購“紅雙喜”，進軍乒乓球市場；收購意大利休閑運動品牌Lotto國內年特許經營權，而2005年李寧則放棄了代理多年的Kappa。

 

　　2008年，身披李寧戰袍的西班牙男籃，與耐克贊助的夢之隊在北京奧運會會遭遇冠軍爭奪戰，這似乎讓李寧重新認識到籃球重要，11月簽下當時金州勇士隊的明星巴朗戴維斯。

 

　　2009年，李寧再一次調整，聚焦羽毛球，隨后又提出“90后李寧”的概念。

 

　　至此故事的結局早已注定，品牌重塑失敗，李寧爆發離職潮，CEO張志勇也于2012年7月離職。

 

　　于是，李寧本人復出后公司下一步方向總結為“三個聚焦”：分別是聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業務（籃球）、聚焦中國市場。

 

　　“快速增長讓我們忽略了很多細節問題，少了很多沉淀。”漢帛董事長高敏說，現在對于各服裝企業來說做精、做強要強于做大。

 

　　然而，此時的中國市場，已經展開了巷戰。

 

　　2012年1月22日農歷除夕，山東臨沂市新華一路與解放路路口，耐克專賣店里擠滿了顧客。這家100平方米左右的耐克專賣店，“主要是休閑類，顧客來買休閑服和休閑鞋，很多時候是因為日常大部分場合都能穿。”店員小李說。更讓人吃驚的是，在這里，休閑運動鞋價位主要集中在500-800元之間，只有極少的1000多元。

 

　　不遠處的阿迪達斯專賣店也主推了休閑類。“小地方，穿衣打扮都是跟風，并且運動類市場不是很大。”店員這樣解釋他們店的定位。

 

　　而面對著巨大的中國市場，阿迪達斯計劃到2015年在中國新建2500家專賣店，主要布局中小城市，更重要的是，阿迪達斯也在中國推出了低端的子品牌NEO，此品牌定位于14歲到19歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，跟本土運動品牌差距大約在100元之內。

 

　　按照耐克“50元理論”，當耐克、阿迪達斯等低端產品線與中國品牌價格相差50元左右時，消費者選擇就會偏向國際品牌。

 

　　由此，我們可以確定，NEO就是阿迪達斯埋向中端市場的一枚棋子，它早已經準備收獲中國更廣闊的市場。

 

　　由此，在國際品牌觸角伸向中低端的時候，中國品牌不得已在成本等壓力下，積極贊助大型國際體育活動，并不斷提升價格。

 

　　這是一個艱難的選擇。

 

　　在中國品牌價格提升后，中國單件250元以下的市場，很多產品競爭力幾乎喪失殆盡。事實上，李寧、安踏等國內一線體育用品品牌，近年來都出現了增長緩慢的跡象，其公司股價也一落千丈。

 

　　顯然，“國外品牌對我們的沖擊很大，再加上國內消費者對品牌理解有待成熟，他們總是認為洋品牌比國內品牌要時尚。”莊吉總裁吳邦東說，中國品牌的發展壓力很大。 

 

　　而在這種格局中，“報喜鳥猶如一塊三明治中間一層，下有國內千軍萬馬的同行，上有高居云端的國際大牌，在上下夾擊中生存。”報喜鳥董事長吳志澤曾這樣說。

 

　　但是“中端市場一旦失守，中國服裝品牌的問題就大了。”鄭永剛說。

 

　　而“一個經濟體不可能保持長久的高速增長，中國經濟轉型進入一個健康的中速增長，”吳志澤說，我們必須適應這種大趨勢。

 

　　“2012年是一個品牌發展舊商業模式的終結年。此前，大多服裝品牌更重視渠道，雖然也做品牌，但往往重‘生意’而輕‘品牌’。2012年，這些該畫上句號了。”周少雄說

　　“服裝行業已經進入真正大浪淘沙的時期。”青蛙王子執行董事鄧慶云說，我們要放平心態，做好準備，真正利用好這幾年的調整，把自己的核心競爭力打造出來。

 

　　這也正是中國服裝協會名譽會長杜鈺洲在2012年中國服裝大會上的演講主題：“在新的形勢下，我們一定要務實求真。”

 

　　“現在企業發展條件發生了變化，就需要從內生動力來看待未來發展。”中國服裝協會常務副會長陳大鵬說，只有經過一種對內生動力的‘力煉’，企業才能真正成熟。”　

 

　　而對于2013年，他認為“我們要以產業鏈協作為主線，全面提升產業鏈龍頭新優勢，以商業模式創新為主題，全面提升市場價值新優勢。以國際化為突破口，全面提升全球競爭新優勢。要以文化為核心，全面提升價值創造新優勢。”

 

　　當然，這首先需要把產品做好。