中國有多少在國際上叫得響的品牌企業？雖然改革開放２０年以來，已經涌現出了一大批人們耳熟能詳的知名品牌，但與國際上眾多的品牌企業諸如可口可樂、ＩＢＭ、ＨＰ、麥當勞等相比，則顯得微不足道，不僅數量少，而且影響力也不夠。現在，人們提起美國等發達國家，首先想到的多是前面提到的這些知名企業，而提起中國，人們似乎更津津樂道于故宮、頤和園、長城等“老祖宗”留下來的文化遺產。這種差異已在某種程度上說明中國的企業界應該在這些方面下下工夫了。 
    為什么會出現這種情況？中國品牌企業的差距到底在哪兒？最近，有關專家指出，其中一個很關鍵的因素就是我國品牌企業還沒有對建立經濟資源聯盟體給予足夠的重視。 
    “經濟資源聯盟體”模式是國際上通行的品牌企業的管理模式之一，此外，還有一種模式被稱為“大而全”的模式。我國的品牌企業特別是國有和國有控股企業，目前主要采取的是“大而全”的經營方式，可以被認為是一種“縱向集權化管理”的表現形式。在這種管理模式下勢必：１、增加了企業在各項業務上的投資風險和負擔；２、企業經常會從事不擅長的業務活動；３、迫使企業在每個業務領域都直接面臨眾多競爭的對手。所以，從２０世紀８０年代后期開始，國際上許多知名品牌企業紛紛開始實施“經濟資源聯盟體”模式的管理，即充分利用聯盟體伙伴企業外部資源快速響應市場的需求，核心品牌企業只抓本企業最核心的產品、管理理念和服務策略，提高品牌企業的核心競爭力，而把企業不擅長的業務“外包”，達到各伙伴企業之間的雙贏或多贏。 
    這種模式的優勢不言而喻，盡管目前我國有部分品牌企業已經將倉儲和運輸業務進行外包，但仍占少數。我國的品牌企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多的措施，但是大部分都是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個經濟資源聯盟體的角度去考慮。多數企業還不理解聯盟體企業的管理，更不了解國外現狀，企業內部的傳統的部門職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。 
    比如波音公司，它是世界上最大的商用客機和軍用飛機的制造商。該公司２００１年收入達５８０億美元。公司業務涉及１４５個國家，員工分布在６０多個國家，有２６個經營地點。波音公司及其分支機構員工超過１８．３萬人。波音公司由４大部分組成：商用飛機、航空和通信設備、軍用飛機和導彈、分享服務。 
    波音公司經過５０年的發展已成為一個特大型的跨國經濟資源聯盟體公司，所屬公司包括ＭｃＤｏｎ－ａｌｄ、ＤｏｕｇｌａｓＨｕｇｈｅｓ  Ｈｅｌｉｃｏｐｔｅｒ等。這些加盟公司使波音公司在航空和防御市場上保持領導地位。 
    關鍵在“經濟資源聯盟體”的構建 
    在解決了對“經濟資源聯盟體”的認識問題后，專家們還認為，品牌企業要想長大，還要掌握建立和管理“經濟資源聯盟體”的方法和手段。 
    我國的品牌企業對經濟資源聯盟體怎樣管理還沒有做好充分的準備，特別是在當前經濟全球化和ＩＴ技術高速發展的新經濟時代。而在美國，這種準備已經相當成熟，Ｄｅｌｌ公司是協同商務的先驅者，該公司成功地應用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技術將傳統的銷售模式轉型為網絡銷售方式。網絡銷售占據了該公司４３％的收入，每天的網絡銷售額達到了４０００萬美元。客戶可以在互聯網上設定自己的產品配置，Ｄｅｌｌ公司還將“以顧客為中心”的理念擴展到銷售網絡上，客戶可以下載“大宗客戶頁面”，為員工設置個性化的網絡界面，并建立了因客戶而異的定價策略，同時提供詳細的訂單，購買和庫存報告。 
    另外，全球５００強的領先者通用電氣（ＧＥ）也堪稱互動式電子采購的典范。在未實施互動的協同商務以前，通用電氣的原材料成本在１９８２到１９９２的１０年間上升了１６％，采購流程十分復雜，而且效率也很低下，一年就有接近３１萬張發票由于與采購訂單和收據不符而必須重開。僅通用照明的工廠一天就要向公司的采購部門發出幾百張報價請求單（ＲＦＱ）。而對于每一張ＲＦＱ，采購部門都要去查找圖紙，復印，折疊并郵寄，整個過程至少要花７天時間，因此采購部門一次只向２～３家供應商聯系要求報價。實施了互動式ＴＰＮ系統以后，所有以前的手工作業流程全部在網上進行，報價請求單在兩小時內送達供應商。供應商通過競標而贏得合約。通用電氣通過ＴＰＮ采購系統使原材料成本下降５％～２０％，采購員工減少３０％，采購周期從以前的１８～２３天縮短到９～１１天。 
    但是，由于我國聯盟體伙伴企業之間目前存在著無法互動的狀況，業務往來需要用傳統的手段如傳真、電話、信件等進行傳輸，即使使用電子郵件的方式，也存在著不連續性，仍然需要對業務進行重復輸入和維護。對于這種孤島式的分離的處理過程和復雜的業務更新，造成不連貫的事務處理，以及過多重復的步驟，既容易出錯，又無法實現對緊急業務的快速響應，會喪失許多商機，也使企業與顧客的聯系分隔，使開發、產品和服務等創新受阻。這種分隔的、不能互動的業務處理方式是無法真正實現經濟資源聯盟體內的互動方式運作的，就像語言不同的兩個商人，其交易運作必然成本高、速度慢、易出差錯。這些伙伴企業在這種經濟資源聯盟體中又相對成為了一個個新的信息化孤島，因此必須采用互動管理方式來管理聯盟體。 
    專家們指出，事實上，“經濟資源聯盟體”中要保持核心企業的品牌優勢非常困難，如果單個伙伴企業的客戶滿意率為９９％，則１０個橫向串聯的聯盟體企業的總客戶滿意率只有９０．４％，也就是說任何一個環節的問題，都會影響到整個聯盟體的品牌。 
    長大的“方法論” 
    我國品牌企業還缺乏如何保持品牌優勢的認識，對加盟企業和伙伴企業缺乏必要的培訓、指導和監控。更為重要的是，它必須具有一系列的管理工具，要求一旦發現缺陷必須迅速改進，而不是任其自然。 
    世界一流的品牌企業，也有一些為保持品牌優勢，為改進缺陷付出了高昂的代價。如，東芝筆記本事件讓其在全球的市場占有率急劇下降，福特公司由于加盟企業凡士通輪胎讓其嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國和比利時政府下禁銷令，該公司總裁還曾為此引咎辭職。 
    其實，發達國家在基于“經濟資源聯盟體”模式的發展過程中，也曾走過“彎路”。專家們指出，要想發展“經濟資源聯盟體”模式，最根本的一點是要實現基于對經濟資源聯盟體的管理平臺的互動管理。互動管理是實現品牌、管理、渠道、技術、生產、客戶及人力資源的全方位共享體系，全面實現經濟資源聯盟體的協同生產、協同商務。 
    通過前面的透徹分析，我們已經能夠清晰地認識到，品牌企業要做大做強首先必須建立起以自己為核心的經濟資源聯盟，同時經濟資源聯盟體的管理水平決定其聯盟體在市場競爭中的成敗。品牌企業必須依靠先進的管理思想和工具來整合及提升聯盟體的管理能力，有望通過互動管理的實施，從而提高經濟聯合艦隊的整體戰斗力。真正實現“互動管理，讓我們一起成長”。