溫州民營企業的發展起步是個體工商戶，親緣、血緣關系起了很大作用。但隨著企業規模地不斷擴大，不少企業內部由于制度不完善，股東思想不統一，導致機制優勢弱化，品牌信譽喪失，給企業帶來巨大的損失，最終影響市場開拓和競爭力的提高。為改變狀況，近幾年，溫州民營企業“走出家族”，使企業組織制度發生了重大變革，涌現出如“奧康”、“正泰”、“報喜鳥”等一大批以股份公司形式組建的大型集團，其成功得益于產業定位和產業開拓的核心競爭戰略及企業管理機制的不斷創新。     

    奧康集團早在1991年還是一個小作坊的時候，總裁王振滔便說服了一些親屬及小企業主，以股份合作形式開始了第一次生產擴建。1993年與外商合資成立奧康鞋業公司。1994年，經過深思熟慮后的王總毅然對企業進行“自我改造”，把股東“所有權”與企業經營管理權分離，股東不再是當然的企業管理者，大量地引進高素質管理人才。此舉勢必觸犯了一些股東的利益，但王振滔頂住種種壓力，對股東曉之以理，動之以情，終于完成了非同尋常的重新組合。接著以優厚的條件，從上海、四川、廣東及臺灣等地招聘百余名專業人才，使公司從管理、設計、生產、營銷等各條戰線，都上了一個新檔次。1995年，被國家工商局核準為全國無區域集團。公司管理全部實行制度化，并把集團一部分股份分給公司核心成員。     

    從奧康的發展歷程來看，“走出家族”建立現代企業制度，對民營企業來說，雖然在利益和操作上都面臨著新的考驗，但在奧康集團不斷完善現代企業管理制度過程中可以看出：     產權清晰、股權分散的結構對企業成長是有利的。一個產權沒有開放度的企業，是沒有吸引力的。從奧康集團員工97％的穩定率可以看出，當公司的產權分散到一定程度的時候，資本實際上也就社會化了，員工也會認為是在為社會做貢獻。因此要想擺脫產權完全由某個老板所有的問題，就需要把公司產權設計成分散型的。     

    企業文化結構必須開放。中國很多企業在創業上是有著文化上的同源性，比如是一個家族成員共同創業的、或者是一幫同學一起創業、或者高層領導全部來自同一個地區，這種企業，都或多或少形成一種“宋江”文化，聚一百零八將的土圍子情結。這種文化結構往往開放性不足，最終表現在對各類人才的不開放，就難以形成企業持續的活力。許多熟悉奧康的人士都認為，奧康的發展得益于總裁王振滔的膽略與遠見，之所以頂住壓力進行改革，是因為所有權與經營權的分離是奧康走向成功的必由之路。