飛馬的中國行，杜貴明不但是引入人、見證者，更是有力的推動者。 1985年杜貴明與同在天津天工縫紉機(jī)管理處的王海瀚主任一起分析研究，審時度勢，促成了與日本著名企業(yè)飛馬集團(tuán)的合作項(xiàng)目,孕育出國內(nèi)縫機(jī)行業(yè)第一家合資企業(yè)“天馬”o 而1992年則是杜貴明迎接新挑戰(zhàn)的開始。這一年，他應(yīng)中日合作雙方的要求，出任天馬公司中方董事及副總經(jīng)理，即中方最高領(lǐng)導(dǎo)。這意 味著杜貴明既是公司的經(jīng)營者，又是股東單位和國有資產(chǎn)的代表者，再有就是員工合法權(quán)益的維護(hù)者。他所擔(dān)負(fù)的多重責(zé)任決定了他在天馬有著舉足輕重的作用。 引進(jìn)飛馬這一卓識之舉，對于杜貴明來說已成為歷史。那么，接下來這個合資公司——天馬，在中國如何本土化進(jìn)而良性健康地發(fā)展?中方領(lǐng)導(dǎo)如何充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用?如此種種又?jǐn)[在杜的面前。 合資企業(yè)的發(fā)展有一種趨勢：無論各企業(yè)的規(guī)模、所有制形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理方式、合作伙伴、人員構(gòu)成有多大的差異，結(jié)果總是外方占大股，中方占小股。

　　天馬公司在1992年，日方占有股份為90％，中方10％，完全是以外方產(chǎn)品、外方技術(shù)、外方管理、外方資金為主的外方控股公司。而天馬的員工幾乎全是中國人，這形成了一種“兩極分化”的局面。 在杜貴明的意識里明確著：中方股份小，工作有難度，但也沒必要縮手縮腳。股份雖不同，但法律賦予雙方代表者在企業(yè)中的地位是平等的——都要遵守法律，依法辦事。工作中，以天馬整體利益為根本，尊重外方但決不迷信外方，搞好合作但決不盲目跟從，求同存異決不喪失原則。董事會是天馬的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，雙方股東營，無權(quán)變更董事會確定的事項(xiàng)。 基于這樣的意識，杜貴明深知開好董事會的重要性。在董事會前，他盡可能地了解情況，收集資料，不打沒把握的仗。在會議期間，他態(tài)度明朗，敢于說“不”，該同意的舉手，不該同意的堅(jiān)決反對。在會后，做好監(jiān)督工作，按照董事會決定的事項(xiàng)，督促落實(shí)，當(dāng)仁不讓地履行董事的職責(zé)。例如：董事會上為保護(hù)員工合法權(quán)益時的據(jù)理力爭、在新產(chǎn)品研發(fā)中結(jié)合中國國情自信堅(jiān)決地提出自己的見解等等，均得到日方的理解和認(rèn)可。 我們知道，一個建立在薄弱經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的上層建筑是令人懷疑的。如果企業(yè)在發(fā)展初期或不成熟時期，由于它的經(jīng)營運(yùn)作幾乎完全忙于如何使利潤最大化、快速積聚資本上以保證或維持企業(yè)的生存發(fā)展，那么這樣的企業(yè)便很難顧及到一些先進(jìn)的高層次的文化建設(shè)，如，以人為本、講誠信、社會效益等。

　　飛馬進(jìn)入中國時的狀況，用杜貴明的話概括：“中國的市場很大但也很亂，我們面對中國的市場很無奈。”飛馬一貫在經(jīng)營管理中注重的“講誠信”，在中國當(dāng)時的國情中，無可避免地遇到了碰撞。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不平衡帶來的必然現(xiàn)象。天馬公司在發(fā)展初期，其銷售代理店大約有100多家，其中多數(shù)紛紛以定價偏高、銷售狀況不理想及企業(yè)經(jīng)營虧損等理由拖欠天馬的貨款。針對這一情況，面對日方管理者困惑的表情，深悉國情的杜貴明建議按步驟“分別”解決，并采取三個辦法：對一些頑固不化者，堅(jiān)決付諸于法律；對一些確實(shí)存在困難、并做出一定貢獻(xiàn)的企業(yè)給予扶持幫助；另一些干脆撤掉。天馬為理順當(dāng)時代理店的混亂局面，共損失掉人民幣2000多萬元，為的就是將企業(yè)間相互誠信這一良好的市場秩序切實(shí)建立起來。

　　天馬公司貝野總經(jīng)理欣慰地感嘆：“在中國最大的感受是：我們的代理店從最初的100多家理順為現(xiàn)在的9個。數(shù)量少而業(yè)績優(yōu)。”天馬此舉在業(yè)內(nèi)特別是經(jīng)銷商之間已傳為佳話。 對于當(dāng)時天馬的供應(yīng)商，杜貴明是這樣表還理順時執(zhí)行的嚴(yán)格性：“當(dāng)時有些企業(yè)，把我們這里當(dāng)銀行了，不按時從天馬取錢，要過一段時間一起取走。我們不允許這樣做，該取走時一定要取走o” 杜貴明在決斷大事時所表現(xiàn)的“大氣”、“勇氣”，為天馬的前行掃清了障礙。天馬這一管理作風(fēng)同樣延續(xù)到隨后在中國成立的另外兩個公司， 即生產(chǎn)繃縫機(jī)的飛馬(天津)公司；及生產(chǎn)零部件的福馬公司。如福馬公司與其80多個外協(xié)單位，共同嚴(yán)格執(zhí)行著這樣的制度：加工零件的外協(xié)廠，在交貨期必需按時送到，只要達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量要求，福馬必然定期返款。 杜貴明認(rèn)為：當(dāng)今人們的就業(yè)目的已逐步遠(yuǎn)離求生存階段，主要是為了充分體現(xiàn)自身的價值，追求一種高層次的精神滿足。管理上的“嚴(yán)壓”方式已很落后，應(yīng)該用先進(jìn)的企業(yè)文化來熏陶。 讓杜貴明從心底佩服的不僅是日方先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)、科學(xué)的管理手段，而且還有日方的管理理念對整個集團(tuán)員工做事做人的影響上。

　　尤其是日本員工的敬業(yè)精神得到了杜貴明的高度評價。敬業(yè)是對自己所從事的職業(yè)懷著一份熱愛、珍惜和敬重，不惜為之付出和奉獻(xiàn)，從而獲得一種榮譽(yù)感和成就感。其根源是和個人的素質(zhì)高低密不可分的。 杜貴明對員工一再強(qiáng)調(diào)：“你不愛崗就下崗，你不敬業(yè)就失業(yè)。”敬業(yè)是一種做事做人的境界，要達(dá)到這種境界，是需要長時間積累和多方面努力的，要在自身素質(zhì)的培養(yǎng)上堅(jiān)持不懈o“人的素質(zhì)決定人的價值，人的價值決定人的位置”。只有具備了較高的素質(zhì)，才能很好地體現(xiàn)你的價值，最后總能找到你的位置。 無論是在飛馬集團(tuán)內(nèi)部，還是在行業(yè)內(nèi)，大家都形成了一個習(xí)慣，就是每逢召開飛馬員工大會或是公司對外的各種會議，都要求杜貴明發(fā)言。人們喜歡聽他的講話，渴望從他的連珠妙語中吸取“營養(yǎng)”。從某種角度講，這充分說明了他是位擅于提升自我，不斷勤奮學(xué)習(xí)的表率。

　　一個企業(yè)的好壞，要看領(lǐng)導(dǎo)者和員工的素質(zhì)如何。“一個民族要有骨氣，一個隊(duì)伍要有朝氣，一個人得有志氣。”這是杜貴明融入到天馬以至延續(xù)到整個飛馬集團(tuán)的文化。這是他對自身的要求，同時也是將天馬這個幾乎全部是中方員工的特色企業(yè)順利帶入良性發(fā)展的關(guān)鍵因素。 杜貴明在管理中的能力展現(xiàn)雖未能一一例舉，但也足以讓人感受到他的管理“氣勢”，這是他知識、智慧、思想、觀念、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、悟性、遠(yuǎn)見、判斷力以及對事情分寸拿捏和把握的綜合反映。他以出色的經(jīng)營智慧，善于學(xué)習(xí)與吸收的優(yōu)秀品質(zhì)逐步形成了天馬公司中日領(lǐng)導(dǎo)成員間相互理解、相互尊重、相互信賴、相互團(tuán)結(jié)的良好氛圍。即使在杜貴明退休后離開天馬，接著又領(lǐng)導(dǎo)“福馬”，這一令人欣慰的良好氛圍始終在延續(xù)，并成為飛馬集團(tuán)企業(yè)文化的鮮明特色。 一個團(tuán)結(jié)智慧的領(lǐng)導(dǎo)集體，決定了飛馬在中國的順利發(fā)展。