國內服飾生產設備制造業如火如荼發展的局面可喜可賀，業內企業前進的步幅和質量卻不盡相同。眾所周知，產品的質量不僅決定了企業的榮衰，又與企業的經營管理緊密相關。今年是協會倡導的質量促進年。抓質量，牽一發而動全身，企業自身的改造乃至蛻變是謀求發展的必經之路。以下編譯了日本兄弟集團為直面新世紀挑戰而制訂的三年發展戰略。其中預定了銷售額從250億到380億日元，純利潤從80億到150億日元的宏偉目標。雖然這一戰略的實施過程與結果無從詳考，仍然可以看做他山之石。

　　日本兄弟集團號稱“3G+G”的21世紀發展三年戰略于2000年4月開始實施。圖解之成為一個以“客戶滿意（Customer Satisfaction）”為中心，“集團（Group）”，“全球（Global）”，“成長（Growth）”＋“環保（Green）”，首尾相接的激勵、反饋環。

該戰略包括四個方面：
1.為長遠發展而實施合并
旨在“集中”與“提速”。具體項目有:
A.開發下一代打印設備所需技術以及相關核心技術，并帶動收益較高的消耗品業務；
B.迎合日益增長的客戶網上需求，發展網絡待購新產品，補充或增加網上目錄和電子商務;
C.引入BVCM,即兄弟集團評估鏈式管理，以適應從設計、生產到世界范圍銷售的各個環節。投資IT成為BVCM的主要組成部分;
D.現營業務中的增長
進一步提高海外產品的成本競爭力，以應對匯率波動;全部兄弟產品系列的擴充;加強消耗品業務;
E.重新培育（日本）國內市場
伴隨國際市場的發展，強化日本本土市場的信息與交流;實現家用縫紉機在日本國內占有份額的第一位;
2.重建管理
A.引入IN-HOUSE公司系統
參照各自的市場和客戶，BIL的七個公司重組為三個公司，即I&D公司、P&H公司和M&S公司。其中I&D公司仍舊主營兄弟集團核心業務，負責開發新產品和生產辦公用品如傳真機、多功能中心和打印機;P&H公司由原來的電子產品和國內制衣設備生產更新為電子辦公用品和家用縫紉機生產;M&S公司仍以工業縫紉機和工具機床制造為主。
B.首腦機關的改組
引入執行主官制度，目的在于迅速的決策和運作。BIL現任領導人數大致將減半。如此，更能體現對于股東的責任（責任包括業務運作策略的制訂和監督運作）。執行主官每天臨時任命，權威在握，以便于履行上述責任。
3. 兄弟集團整體機構重組
A.實現良性資產負債
通過提高收益率和縮小資產規模，到2001年全集團減少負債利息負荷300億日元
B.適度規模在日人力資源
三年中，集團整體裁員500名，約占總人數的5%，主要通過退休和限制招聘實現。
4.環保行動
以“休養生息，自然和諧”為主題，大力參與環保活動；
A.不懈努力，并于2002年3月，兄弟集團下屬主要廠家獲得ISO14001
B.減少浪費
2003年3月實現零掩埋式垃圾處理場計劃;
C.提高回收再生率
致力于環保產品的開發設計。