浙江是“民營大省”，今天說的“浙江經濟”就是民營經濟。

　　在浙江，什么是“民營經濟”？一度成為上下爭論不已的問題。許多人認為，“民營經濟”不具有法律意義上的明確性，準確的提法應是私營經濟。但有人立即反駁：“集體

　　浙江省委、省政府在今年年初召開的實現全省民營經濟新飛躍的動員大會上，省領導的報告將“民營經濟”界定為不包括外資企業在內的所有的非國有企業。有人堅持說，外資企業其實也是民營企業。

　　2002年，民營企業在浙江全省GDP總值中占到69%，從業人員占全部從業人員的88.2%，稅收收入占全部稅收收入的60.6%。民營經濟在浙江經濟版圖上已經形成“一股獨大”的局面。

　　浙江民營企業有如今的規模，得益于浙江經濟體制改革的先發優勢，亦與浙江人歷史悠久的經商傳承有關，與浙江民營企業家自我奮斗、勇于創新的精神有關。

　　這次吳敬璉先生考察浙江之行最關注的就是民營企業的未來。

　　有人說，隨著“浙江經驗”在全國的推開，浙江的制度先發優勢正在逐步喪失。隨著加入WTO后的過渡期行將結束，外國跨國公司虎視眈眈，隨時準備奪門而入；浙江民營企業在第一輪競爭中表現出色，占得先機，那么，在今后失去政府保護的情況下，完全依靠自身的力量，他們還有什么更好的絕活和招數，能否為全國的企業提供一些新的“經驗”？

　　吳敬璉一直在默默期待。

　　技術創新蓄勢待發

　　談到浙江的民營經濟，不少人還是保留著這樣一種舊的印象：產業結構不合理，企業綜合競爭能力不強，產品技術含量不高，自主產品開發能力更弱。事實上，我們這一路看下來，情況已經有了很大變化。

　　臺州，一個毗鄰東海的新興城市，占地2平方公里的“飛躍工業城”正拔地而起。這里是中國飛躍集團的總部，也將成為世界最大的工業縫紉機設備生產基地。

　　在縫制領域，飛躍集團幾乎囊括了所有產品類型，擁有31大系列，300多個品種，年產各類縫紉機200萬臺。而在18年前，飛躍還只是一個僅10位工人的家庭手工作坊。

　　飛躍集團董事長邱繼寶在創立飛躍之前，曾在東北走村串巷當過一段時間的鞋匠。談到飛躍現在的發展規模，邱繼寶自己卻說：“想都不敢想。”

　　其實這是邱繼寶自謙，他不僅是個非常敢想的人，而且更是個敢作敢為的人。要不，當年朱基總理怎么會稱他是“國寶”？朱總理稱邱繼寶是“國寶”有個故事：那年，朱總理到邱繼寶廠里考察，聽說邱繼寶搞的是工業縫紉機，大為吃驚，因為當初朱總理在上海當市長的時候，親自抓國有企業的工業縫紉機項目，最終還是未能搞成，他沒想到在臺州這樣一個偏僻的小地方，又是這樣一個青年農民，在沒有國家投資的情況下，居然把工業縫紉機搞成了。當然，朱總理當時也沒想到，原先上海那家國有企業的副老總，后來也來到了邱繼寶的公司。

　　邱繼寶的發展并非一帆風順，一度，他這種勞動密集型的制造業也受到治理整頓下的宏觀經濟環境的制約，利潤十分微薄。當時，一些朋友鼓動他去搞房地產，豐厚的利潤對于商人來講永遠充滿誘惑。就在這個時候，邱繼寶第一次遇到了來浙江做中小企業考察的吳敬璉。吳先生給邱繼寶提了個建議，加大力度進行科技創新，提高產品的附加值，掌握核心技術，開發有自主知識產權的產品。

　　時間一晃就是6年，當吳先生又一次踏進飛躍大門的時候，飛躍早已是今非昔比。鱗次櫛比的廠房昭示著一個現代化大型企業的崛起。邱繼寶雙手握住吳先生的手說：“吳老，我向您匯報，以前我們一臺縫紉機才賺一包香煙錢，現在，我們一臺縫紉機可以賺回一輛奧迪車。”

　　邱繼寶嘗到了科技開發的甜頭。這6年來，飛躍不斷加大對科技研發的投入，已經獲得國家專利100多個，許多產品占據了國際市場的潮頭。

　　邱繼寶自豪地說：“你說這個縫紉機有什么呢，不就是一點鐵，一點銅嗎，怎么能這么賺錢，因為它的芯片是我們自己開發的，我們賣得貴，就是在賣技術的錢。”

　　這一次，吳先生又給邱繼寶提了建議，能不能開發其它小家電產品，“既然已經開發出核心技術，就要加大它的利用效率。”邱繼寶說：“我們要么不做小家電，要做就做中國的飛利浦。”

　　邱繼寶說的很有底氣，他向吳先生保證，下次再到浙江考察，他一定拿出最新的產品向吳先生匯報。

　　在吳先生此行考察的六市縣中，像邱繼寶這樣醉心于技術創新的民營企業家比比皆是，每個人都有各自與眾不同的故事。據省里的部門介紹，2003年，浙江民營企業的科技投入達到135億元，占全社會科技總投入的75%。同年，浙江省申請專利近2.15萬件，其中95%以上的專利來自民營企業以及科技人員。

　　家族制的“金蟬蛻殼”

　　在2004年4月的一份浙江中小企業局的報告中顯示，“八五”時期是浙江鄉鎮企業大改制時期，按照明晰產權，盤活存量，激活機制的改制要求，浙江的鄉鎮企業完成了產權制度變革，煥發了巨大的活力。1988年，浙江鄉鎮企業產值是江蘇省的56%，到了1998年，改制后的民營企業7大指標超過江蘇，奪得全國第一。

　　對外，浙江人喜歡拿江蘇人做比較，蘇南模式曾經是他們衡量自己的標桿。時過境遷，當浙江的民營經濟把江蘇甩在后頭的時候，當蘇南也終于啟動產權改革從固有的模式中脫穎而出的時候，浙江的民營企業家們又開始了新的一輪制度創新。

　　溫州市夏夢服飾有限公司。董事長陳孝祥給考察組講述了一個他自己的故事：

　　陳孝祥的夏夢公司成立于1991年，跟溫州千千萬萬私營企業一樣，靠5萬元起家，一個家庭作坊，三兄弟共同創業。開始時企業的主要成員就是一家人，不分彼此，三兄弟感覺“都是在給父母打工”。

　　到了1996年，基本完成資本原始積累。陳孝祥感覺到再這樣下去，僅憑血親關系紐帶維系企業運作，不能適應發展的需要了。家庭內部吃起了大鍋飯，必須明確企業內部的財產關系，解決“為誰做、誰是主人”的問題。于是實行了家庭內部的“股份制”，劃分三兄弟股權，由此再度激發起大家的積極性。

　　發展到了2001年，新的問題又發生了。三兄弟錢都有了，可是做人目的不盡是為了賺錢啊，還有名譽，還有權力地位，現在出頭露面的都是老大，也不能讓大家心平啊。陳孝祥說：“這個時候，以我個人的力量已經說服不了大家了。”他必須尋找新的出路。

　　2002年下半年，轉機來了，陳孝祥在國外考察時與意大利的杰尼亞集團有了接觸。這個世界西裝頂尖品牌商向陳孝祥提出了合作意向，陳孝祥立即抓住了這個可遇不可求的機會。在隨后的合資談判中，雖然夏夢的資產評估有2億元，但對方只認可1億5千萬，陳孝祥也就痛快地接受了。他認為只要企業獲得加速發展的契機，打入國際市場，并可以獲得外資企業的銷售網絡，花5000萬元的代價是值得的。而且，他內心里還有更深一層的謀慮，就是希望通過這種合資使企業制度得到質的提升，突破家族制的局限。

　　合資后的夏夢集團確定中外雙方各占50%的股份，外方提出由陳孝祥擔任總經理，陳卻一口拒絕，說，我與你合資的目的，就是要你當總經理，要你帶入先進的管理。外商說，如果你只擔任董事長，那么你的權力將很有限，董事長只是負責召集會議，表決時也只有一票，你能承受嗎？陳孝祥斷然回答：我接受！此時的陳孝祥雖然對現代企業制度的深義還有些朦朧，但是作為商人的直覺，使他明白在關鍵時刻應該作出什么樣的理性選擇，應該放棄什么、爭取什么。

　　企業辦大了就是社會的，如果說浙江民企發展的初始階段，動力還是源于企業家個人為了過上富裕生活而努力的話，那么現在千千萬萬類似陳孝祥一樣的企業家已經把企業當作社會的一部分，把經營好企業作為自己的社會責任。

　　有“文化”的民營企業家