"根據我們企業的實際經驗，供應商管理可分為：供應商的選擇、供應商的評估等七個階段。"德爾福派克電氣系統有限公司副總經理施梓煒先生，在前不久舉行的一次會議上從自身企業的實際經驗出發，對供應商的初步評價這一塊主要談了兩方面的內容：供應商的選擇和供應商的評估。

　　供應商的選擇

　　供應商選擇，主要是指粗略地對現有的供應商和準備發展的供應商進行大致的選擇，把顯然不符合標準的供應商排除在外。施梓煒講，以往企業尋找供應商經常是采購部的事，而現在對供應商的挑選則要關注以下幾個事項：一是要由工藝設計部門在設計過程中提出；二是參照歷史數據資料的提示；三是對供應鏈各個節點之間的關系進行分析，看供應商在供應鏈里是否處于關鍵節點上；四是充分利用公共網絡上的信息，在公共網絡上尋找優秀的供應商。

　　通過以上幾項要素，最終把供應商鎖定在比較大的范圍內。這里應注意的是，在供應商選擇的初始階段，就應把供應商與自己企業的產品、工藝、設計聯系在一起。

　　供應商選擇有四個基本條件，即技術、質量、價格、交貨。在技術方面主要注重開發能力和發展能力。在質量方面主要看質量控制的能力、質量體系穩定的能力。在價格方面要看核算能力，看是不是只是簡單的"加法"，或者說是不是只停留在比較簡單的核算上；另外，就是從供應商的核算能力、穩定能力上看是否有降價的趨勢。在交貨方面，一個是看準時的供貨能力，另一個是看出現意外情況下的緊急供貨能力。

　　另外，還要看供應商的系統，看供應商日常生產中測量與控制的能力和應急狀態下的恢復能力。這里有兩個考量：一是供應商各種系統的兼容性，二是系統的安全性。根據這兩方面的實際狀況，就可以知道供應商各種簡化和優化的能力，即企業所推行的精益生產、價格控制等的準確性。

　　供應商的評估

　　相對于后面的供應商評定、供應商評審等階段，施梓煒說，這里的評估還是比較原則性的。企業首先應制定供應商評估的標準，建立一個供應商評估的體系。這個評估體系包括評估用的指標和軟件，實施評估以后的資料和數據進入評估檔案。

　　供應商的評估分為進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段：

　　---進入評估。這主要是根據對供應商的潛在價值和風險的分析，來確定供應商將來在供應鏈中所處的地位。

　　從以上所列四種類型的供應商，分析之后得出結論：

　　第一種是高風險、低潛在價值，屬于風險價值類型。所謂高風險即制造商的要求很高，產品的價值也很高，但是生產能力卻很低。我們對它要求很高，但是它本身能力很低，這一類供應商一般不會選擇。

　　第二種是低風險、低潛在價值，屬于交易價值類型。它的特點是交易成本很高，風險很低，但對我們的價值也很低。供需雙方都認為相互對對方沒有什么影響，這一類供應商一般也不被選擇。

　　第三種是低風險、高潛在價值，即價格價值類型。這一類供應商應作為選擇的重點，風險不大，但對我們整個的發展比較重要。要注意的是，選擇他們作為供應商一般沒有什么問題，問題是在價格的要求上。對這類供應商的要求是：價格上要談判，進行競標，與這一類供應商應是長期合作關系。

　　第四種是高風險、高潛在價值，即伙伴價值類型。這種供應商對我們的關系很大，它一旦不行的話，對我們的風險也很大。對這一類供應商的要求是：第一，我們要求它有共同開發的能力，要它與我們同步。第二，對這類供應商要保持經常的溝通，將有效成果共享，達到合作相對穩定。也就是說，對這類供應商要優先選擇，是因為對方有一定的能力，我們有一定的價值。對這類供應商的要求并不體現在價格上，而僅僅是要求它有共同開發的能力，尤其是在單一供應政策的條件或全球采購要求下，與這一類供應商的合作實際上是最穩定的。

　　---維持評估。首先要看供應商本身體系運行的情況。第一，這個體系是不是一個動態的體系。在做此評價時，往往會被拿到了多少認證證書所迷惑，實際上即使拿到了好幾個國際標準質量體系認證證書，也并不能說明這就是一個動態運行的體系了。因為不是動態運行的話，它就很難保證穩定，這類供應商最終就會在全球供貨選擇時被剔除出去。第二，在運行中看供應商測量與監控是不是可信，提供的數據是不是可信。第三，這個體系在運載狀態下，如果遇到意外情況，預警、預報能力有沒有。也就是在發生意外之前，能否預感到。如果遇到趨勢性的變化，可以及時通知下一單位而采取緊急措施，不至于產生一旦遇到情況就全線停下來。這個報警必須有一個日常的數據分析系統，如果有趨勢性的傾向，整個數據分析系統就應該報警。第四，供應商能否保持持續提高的能力。只有具有持續提高的能力，才能保持發展的速度。

　　其次是考察供應商的生產能力。它體現在四個方面：要求檢驗生產過程中的能力，即用適用的設備生產合適的產品；保證生產過程控制有效，生產過程中沒有不良產品；實施精益生產；完善緊急預案，在生產過程中有處理能力。

　　其三是財務管理能力的考察。在這里要考察應收應付賬款、專項款的應用、現金流向和銀行信譽幾個方面。首要的原則是你要讓人家賺錢，你自己的企業要賺錢，你的供應商也必須賺錢，核心是讓供應商賺錢的范圍控制在比較合理的范圍之內。否則就形成非良性循環，最終的結果是大家一起犧牲質量。

　　其四是合作績效評估，即維持評估的最后階段。它要求在準時、安全交貨的情況下，在一定的利潤空間下，根據給供應商的生產量，看其有沒有合理降價的趨勢。此外，還要看現場故障服務能力、新技術新方法應用能力和與產品沒有任何關系的友情支援的能力。這里強調一點，就是把預報性維護改為預測性維護，它的區別在于預報性維護不管你有沒有出現缺陷的可能，都要進行預防，進行維護；預測性維護則是該維護的時候進行維護，不該維護的時候就不要進行維護，提高了維護的整體水平。

　　---淘汰評估。這從兩方面體現出來。

　　一是通過績效評估，供應商的潛在價值喪失，表現出產品品質連續下降，交貨脫期、數量不準，價格上漲、服務拖蹋，反應遲鈍、應急無能。

　　二是通過潛力評估反應出來，主要表現為產品發展停滯，技術裝備落后，體系失控、失效，過程監測失準。

　　施梓煒肯定地說，這樣的供應商將面臨淘汰。