25歲，對人生來說是風華正茂、意氣風發的年紀，對立志建百年老廠的企業來說更是朝氣蓬勃、蒸蒸日上好光景。誕生于改革開放之初的寧波雅戈爾集團，在25年的風雨歷程中，合著時代的節拍，邁著穩健的步伐，在中國乃至世界服裝史上寫下了濃墨重彩的篇章。

　　從2萬元起家，到40余億元凈資產，20年創造一個奇跡

　　1979年，寧波市鄞州區（那時稱鄞縣）石碶鎮成立了一家青春服裝廠。說是工廠，其實只是一個蝸居于戲臺地下室的原始小作坊，幾臺家用縫紉機是用2萬元知青安置費買的，尺子、剪刀、凳子是職工自帶的，主要為別的廠加工背心、短褲、袖套之類小玩意。

　　次年初，頂著父親右派帽子長大、從上海下放到鄞縣務農15年的李如成，被安置到青春廠，先是拉板車運磚頭當小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露出經營才能，最終被工人推向廠長的位置。

　　1983年，李如成得知上海開開襯衫公司尋找加工點，怦然心動：開開是上海名廠家，何不借梯上樓？一番艱辛努力后，雙方達成協議：由“開開”有償提供商標和相關技術，“青春”作為分廠自行生產和銷售。第二年，青春廠利潤從40萬元猛增到上百萬；第三年銷售額達1000萬元，利潤也翻了番。

　　掘到第一桶金后，青春廠不滿足于替人打工。1986年，青春廠推出第一個品牌———“北侖港”。1989年，北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。

　　就在“北侖港”如日中天時，青春廠作出一項令人吃驚的決策：放棄已經成熟的北侖港品牌，與澳門南光公司組建合資廠。李如成眼光深邃：這個帶有強烈地方色彩的品牌在未來發展中的潛力有限，企業要上臺階，必須浴火重生。

　　1990年8月，中外合資雅戈爾制衣公司誕生，“雅戈爾”注冊商標問世。“雅戈爾”既是“青春”的英文諧音，又巧妙地嵌入了李如成當過15年農民的雅渡村村名。后來，人們稱這次改革是“雅戈爾涅槃”。

　　自那以后，雅戈爾公司連上臺階：1993年，改制為股份制公司，明晰產權；1998年，公司上市，涉足資本市場……如今，雅戈爾集團已擁有40多億元凈資產、40多家經濟實體、2．6萬名員工，年產襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000萬件，成為中國服裝行業的龍頭企業和亞洲最大、最先進的襯衫和西服生產基地，綜合實力列全國大企業集團500強第144位。20多年的創業歷程，雅戈爾創造了一個神話。

　　從一業為主，到多輪驅動，每一步都很穩健

　　雅戈爾高速發展的秘訣是什么？李如成的回答樸實無華：穩健走好每一步，盡量避免走彎路。

　　為了少走彎路，雅戈爾奉行拿來主義：創雅戈爾品牌，借鑒了皮爾·卡丹等外國企業的思路；搞股份制改造，既有杭州、紹興一帶企業的經驗，又有溫州企業的特點；品牌延伸、營銷戰略等一系列重大決策，幾乎都有別人創新成果的影子。

　　靠服裝打下天下后，雅戈爾又廣泛涉獵商貿、金融、印刷、廣告、房地產、建筑裝潢等領域，逐漸形成以服裝業為主、以國際貿易和房地產業為輔的“一體兩翼”產業格局。

　　發展國際貿易，建立國際化的營銷體系，帶動相關產業的發展，是雅戈爾的著力點之一。雅戈爾先后在寧波、上海、香港和日本設立國際貿易機構，在擴大自身進出口業務的同時，通過控股和工貿聯營等途徑，與其他外貿企業強強聯合。1999年，雅戈爾集團向外經貿部直屬的中國出口商品基地建設寧波公司注入巨資。改制后的中基寧波對外貿易股份有限公司，成為全國首家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。憑借雅戈爾的資金實力和名廠效應，加上自身的國際商路，中基寧波公司與112個國家和地區有貿易往來，去年進出口額7．78億美元，位居寧波第一，為改制前1999年的8．3倍。公司注冊資本增加到1．2億元，為改制前的20倍。

　　房地產是雅戈爾升級換代的產業。1992年，雅戈爾與澳門南光公司合資創辦房地產公司，現在房地產公司已增加到4家。10年來，雅戈爾以其良好的信譽，開發的萊茵堡別墅區、海怡花園、東海花園、東湖花園等無一不是寧波的明星樓盤。

　　雅戈爾在證券投資領域業績不菲，是中信證券的第二大股東。

　　雅戈爾還投入巨資，涉足基礎設施產業、社會公益事業乃至傳媒業。如參與投資杭州灣大橋建設。去年一期總投資2．5億元，在東錢湖畔建成占地1900畝的雅戈爾動物園，相當于原寧波動物園的23倍。今年5月，雅戈爾參與投資寧波日報報業集團下屬的東南商報的經營業務，這是自中央作出深化文化體制改革決策以來，全國率先引入社會資本參股的媒體試點之一。

　　從“建跨國集團”，到“建百年企業”，經營理念走向成熟

　　細心人發現，上世紀90年代初，雅戈爾提出的目標是“創世界名牌，建跨國集團”。后來，悄悄的變為“創國際名牌，建百年企業”。

　　這不是玩文字游戲，這是一個企業戰略目標的重大調整，也是一個企業經營理念走向成熟的標志。

　　為什么要作這樣的調整？“當初是初生牛犢不怕虎。”李如成說，“盡管從上世紀90年代以來，我們朝著這個目標作了很大努力，但與國外跨國企業集團相比，無論是文化內涵、技術創新，還是品牌、管理，都不具備跨國集團所需的核心競爭力，仍是屬于一種追隨型的企業。”

　　正視差距后，雅戈爾走了三步棋：一是苦練內功，建立強大的營銷網絡體系。二是拓展國際市場，成功開發日本市場，僅在日本大阪的公司年營銷收人就達4000萬美元，并在香港設立分公司，眼下正著手在美國設立分公司。三是參加倫敦、巴黎、紐約、米蘭等國際著名博覽會，擴大雅戈爾品牌知名度，躋身國際名牌之窗。

　　李如成還有一個理由：企業的發展戰略目標一定要與員工和股民的利益息息相關。雅戈爾最大的希望是企業能夠健康、穩定、長久發展，給員工和股東一個持久而又良好的利益回報。

　　上市之后，雅戈爾公司非常重視對股東的回報，已實施了2次轉增股本，5次現金分紅，今年又推出10股轉增7股并派現金5元的分紅預案。去年股東大會修改公司章程時，更把高派現寫入其中，提出“每年分配的現金股利不低于公司當年凈利潤的30％”，從制度上保證對投資者的高回報。