挖得“第一桶金”之后，中國服裝企業面臨更為嚴峻的考驗――

　　一個被業內人士公認的事實是：中國服裝行業已進入一個關鍵時期。業內人士將之歸結為宏觀環境上的“五化”，即市場的國際化和差別化、技術信息化、產品國際化和個性化。可以大膽地作出這樣的評價：中國服裝大變局的時代已經來臨。關注并研究中國服裝企業家的現實與困境，對廓清整個產業的發展走勢，并予以提升和規范都不無裨益。筆者認為，對當前的服裝企業家而言，一個無法回避的現實課題是：“第一桶金”之后怎么辦？它考驗著這群業界精英的生存智慧，并左右其麾下企業的成長空間。記者認為，對這一難題的解讀，必須正視以下幾個問題，即企業家精神、營銷模式創新和品牌力塑造，它們正成為中國服裝企業的成長之痛。

企業家精神：戰略意識和創新理念

　　服裝產業缺企業家，尤其缺企業家精神。這種“企業家精神”主要體現在戰略意識和創新理念上。相當長一段時間以來，服裝界流行“無主題變奏”和“無規則游戲”，有策略，有經驗，卻無戰略，無理念的鮮活案例不勝枚舉。比如在促銷方面，服裝企業同質化現象非常嚴重，無論是面料、質量，還是款式，甚至終端賣場陳列等都比較雷同，品牌相互間的風格也往往差異不大。這時候，促銷就成為品牌間交手的最直接的利刃，首當其沖的促銷手段就是“價格戰”。不少企業為此陷入惡性循環的泥潭，不能自拔―――促銷吧，銷量似乎并不能見到實質性的增長，苦心經營的品牌形象又受到了傷害，促銷費用還因此增加很多。不搞促銷吧，客戶和消費者都不買帳，而且競爭對手又似乎正促銷得熱火朝天。2003年冬，“未冷先打折，越打越離譜”的保暖內衣大戰便是明證。不得不承認，不少服裝企業把品牌當成一棵“搖錢樹”，恨不得今天澆下一瓢水，明天就能從樹上掉下來沉甸甸的金子來，于是，在這種“品牌速成”的功利心態地驅使下，做超豪華的時裝秀，請重量級的明星大腕給品牌代言，大張旗鼓地進行廣告轟炸……以為如此這般就能使加盟商趨之若騖，讓消費者應者如云。然而，殊不知市場今非昔比，事實恰恰證明，靠“絕妙”的策劃、玄虛的概念和矯情的炒作，非但換不來市場的媚眼，反而把品牌送上了歧途。這樣慘痛的教訓難道還少嗎？

　　創新理念方面，國內服裝企業普遍存在的問題是技術創新遠大于制度創新。生產設備達到了世界一流甚至超一流水準，但在管理機制方面卻與“手工作坊”并無二致，這尤其體現在對家族式管理的揚棄上。中國的大多數服裝企業，多是從家族企業中發展起來的。家族企業實際上是企業與家族的統一體，既是一個經濟組織又是一個文化倫理組織。企業和家族兩者運行規則的不同在于：前者基于理性和功能性運作，后者則訴諸輩份和情感；前者更多依據客觀的、普遍的規律運作，后者更多地體現為主觀的、個性的色彩。在創業之初，兩方面不但有較少的沖突和矛盾，甚至還有互補作用，這時就表現為家族式管理的優越性。家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本，家族內部的集資可以解決企業發展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性，不給競爭對手以可乘之機，等等。但是，隨著企業的進一步發展，家族式管理的弊端也就越來越突出：其一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對更高級人才的需求；其二，增加了融資的難度。家族內部的封閉性，使外界投資者很難了解甚至無法了解企業的真實經營情況，由此造成融資困難；其三，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲；其四，家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤；其五，不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人；其六，兄弟姐妹或者父子共同創業，其內部產權往往不明晰，特別是出現企業由誰繼承的時候，這個問題就更為突出。“鳳凰(職業經理人)難棲，夫妻分家”的例子在服裝企業中已經越來越多。值得注意的是，進入新世紀以來，“服裝民企第二代”現象日益顯著。比如洪忠信接過其父洪肇明的接力棒，擔任福建勁霸時裝有限公司總經理；周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業股份有限公司總經理；周海江則接替父親周耀庭擔任紅豆實業股份有限公司董事長，他們力圖尋找家族企業與現代企業制度的契合點，其麾下的企業呈現出“家族式管理為體，現代企業管理為用”的特征。

營銷：老課題需要新辦法

　　可以毫不夸張地說，流通已成為中國服裝企業不可逾越的門檻，甚至成為決定企業存亡的一個重要問題。有兩組數據值得注意：一是服裝企業5%左右的時間花在加工和制造上，95%的時間花在商品的調運、儲存和銷售上；二是服裝企業70%以上的費用花在流通上，30%的費用花在生產及其他環節上。由此可見，流通已經極大地制約了服裝企業的效益提高乃至整個產業的升級換代。

　　有遠見的服裝企業家都在思考：服裝品牌的營銷究竟需要什么樣的方式、什么樣的通路？又需要什么樣的商業環境與之相配套？再仔細分析，中國服裝營銷依托的第一個通路就是百貨商場；第二個通路是批發市場，隨著時間的推移，批發市場已適應不了服裝品牌的推廣需要，所以很多品牌采取到百貨市場建立自己的專柜、自己建立分公司、開設專賣店和加盟店的路線。隨著消費觀念的提高，消費層次的分化，服裝營銷也出現了多種業態、多種形式并存的現象。諸如“七匹狼”這種制造業出身的企業，逐漸向品牌型的行銷企業轉型。如何打開銷售通路，并搭建平臺建立自己的通路，成為困擾服裝企業的現實難題。企業家們都在琢磨：如何建立自己的分公司，自己開專賣店，并根據不同檔次和不同消費定位，來選擇不同的商場。管理問題、物流配置問題、南北方的差距問題、物流時間、銷售信息的反饋問題……這些問題困擾了營銷通路的發展。

　　服裝企業與加盟商的關系也發生了空前的變化。前幾年的通行做法是企業開幾個招商會就能吸引加盟商。以前在加盟商眼里，企業只要有形象，只要有專賣店，就認為你是實力派。現在大家都開專賣店和形象店，這個時候就不是品牌加盟概念的競爭了，而是一個更高層次的終端競爭。為了在新一輪的競爭中搶占制高點，企業家們都在認真思考：應該接觸什么樣的商業形態，建立什么樣的商業形態來為自己服務，從而讓終端真正發揮效應。一個兩難的抉擇是：很多服裝企業以建立自己的分公司作為營銷渠道，然而，這也產生了很多麻煩。比如容易滋生腐敗，庫存現象比較嚴重，財務管理非常繁復等等，這也使得更多的企業為之卻步。但如果實施加盟店策略，又面臨流通環節過多，中間加盟商不愿意降價，步調不一致的難題，導致經營的成敗直接掌握在經銷商的手中，使得品牌的運作無法按照總公司的整個營銷企劃理念來貫徹。另外，加盟商的素質較之從前有了很大提高，加盟目的不再那么盲目，體現出更高的專業性，很多老板在招募加盟商時提高了門檻，要求加盟商要有一定的文化素質，其中最重要的一點就是加盟商究竟懂不懂服裝。

品牌力決定競爭力

　　不少服裝企業家在打造品牌時都發現這樣的怪現狀：廣告宣傳不可謂不賣力，營銷策劃不可謂不到位，款式設計不可謂不出新，但是結果卻收效甚微，這是為什么呢？一個核心問題就是品牌力的缺失。所謂品牌力就是打造強勢品牌并實現可持續發展的能力，是品牌的設計力、品牌的文化力和品牌的銷售力的集中體現，反映了品牌的一種綜合競爭能力。品牌力的缺失導致一些優秀的服裝品牌在向更高目標轉型時，一些服裝品牌在競爭中紛紛落馬。在我國競爭最激烈的女裝市場上，就有“十年前看×××，五年前看×××，三年前看×××……”的說法。

　　這些企業在創品牌時，敢于緊緊切住市場脈搏，在設計上不斷創新，在品質上不斷求精，在品牌形象上不斷出奇，可一旦品牌在市場上占有了地位后，品牌經營者圍繞市場變化需求去創新發展的熱情降溫了，對品牌的設計開發、品牌精神文化內涵的挖掘，對品牌的技術創新和市場拓展投入的熱情也降溫了，開始把主要精力和財力投到了品牌的包裝上，認為保住了品牌的名氣，就能保住產品的附加值，牢牢維系品牌原有的市場地位。也有些經營者在品牌成名后，經營思想和管理水平跟不上品牌發展的需要，因而無力按市場的變化去引領品牌發展。他們或不切合實際地搞品牌擴張，進行所謂的品牌系列化開發，從某一特定市場特定領域向所有市場和領域進行經營延伸，或盲目地增產提價，認為僅靠品牌的名氣就可以占領更多的市場，用知名度作品牌的附加值，就可以賺所有市場的錢。結果是，他們將品牌原有的個性特色拋棄了，在新的領域一時又找不到感覺，從而制約著品牌的提升和發展，最后被市場拋棄。

　　品牌力說到底是一種定力，沒有定力就形不成人脈、智脈和商脈的合力。這種定力是一種“獨上高樓，望盡天涯路”的境界，是對市場游刃有余的把握和對品牌堅定不移的信念，是設計師的智慧與經營者情商的高