市場份額這個概念的興起是在60年代的美國，并很快傳播到世界各國，成為營銷經理和企業管理者特別關心和經常使用的分析工具。 　　

　　這個概念所帶來的價值和它所造成的損失同樣巨大。以至于到了90年代，很多人開始提出“市場份額死亡論”，明確提出傳統的片面追求“市場份額”的概念與做法，已不能成為現代企業發展的標識，更不能占據企業經營決策者的經營思想。

　　我們只要稍做研究，就可以發現同樣的市場份額的含金（利潤）量可能有巨大的差別，這是任何一個關心市場份額的企業都必須要認真思考、認真對待的。

　　1.市場份額與生命周期

　　片面強調市場份額的人往往會非常樂于采取價格戰這種競爭方式，因為降價是獲取市場份額最快的方法，這些人認為，通過降價失去的利潤，能夠通過擴大市場份額在長期內得到補償。也就是說，只要獲得市場份額，就可以在長期內得到收益，無論這種市場份額是用什么方法得到的。

　　這種意見在一定程度上是正確的，例如在產品生命周期的成長期，通過降價快速拓展市場確實非常有可能在成熟期得到回報。當市場快速成長的時候，總是會爆發價格戰，原因就在于：降價使企業在單個產品的利潤上的損失，可以通過擴大銷售總額來獲得補償，而且，如果獲得了較大的市場份額，在未來一段時期內，這些老客戶都能為企業創造價值。

　　但是在多數情況下，片面追求市場份額是錯誤的。首先，通過價格戰得到的市場份額非常不穩定，這種市場份額很難長期保持。其次，即使能夠長期保持這種市場份額，也不一定能夠得到長期收益，因為價格戰使行業平均利潤率穩定下降，而市場容量基本停止增長，這種情況下，市場份額就成為利潤的“空頭支票”。看看我國的彩電市場就清楚了。

　　關于可口可樂80年代初期如何開拓中國市場的案例一直被某些片面迷信“市場份額”價值的人士所津津樂道。他們一般是這樣來描繪可口可樂公司的行為：“可口可樂進入中國之后，如果滿足于在局部地區的銷售，完全可以在短期內就實現盈利，然后通過這些利潤再慢慢滾動式地開拓各地市場，就可以持續盈利。但是可口可樂公司寧愿賠錢，也要首先占有中國市場，也就是說為了獲得較大的市場份額，暫時犧牲利潤。在這種策略指導下，可口可樂公司加大投資、快速占領中國市場。雖然在初期的幾年中虧損，但是由于獲得了很高的市場份額，建立起了市場領導地位，所以后來才能大規模的盈利。”他們依據這種描述為任何追求市場份額的行為叫好。

　　這種似是而非的描述很有煽動性，但是忽略了非常重要的要素。可口可樂的初期虧損，是大量的市場拓展成本（例如廣告和銷售渠道建設成本）和資本性投入（例如在各地投資——合資或獨資——建廠）造成的，當可口可樂公司基本完成銷售渠道建設并停止大規模的資本性投入后，可口可樂就可以利用“先發優勢”獲取長久的利潤。可口可樂從來沒有采取降價的方式來拓展市場，即使在百事可樂進入中國、以及非常可樂異軍突起之后，可口可樂公司仍然沒有采取價格戰的方式來擴大市場份額。雖然可口可樂在家樂福等大型賣場中的價格要遠低于便利店的零售價，但這是由于零售業態的區別造成的，不是價格戰。與此相對比的是，某些國內企業不計成本、不考慮行業競爭環境的進行價格戰，例如愛多的“B計劃”。通過這種價格戰獲取的市場份額的含金量非常低，不僅不能給企業帶來長期的利潤，還可能把企業推入無法負擔的巨額虧損中。

　　“由于價格戰造成的虧損”與“由于資本性投入太多造成的虧損”對經營帶來的影響的差別很大，前者雖然也能獲得較大的市場份額，但是含金量比較低，甚至完全沒有含金量，但是后者的含金量就高多了。

　　在我國，片面追求市場份額，片面追求“數量”，輕視或忽視利潤的現象非常普遍，已經到了需要“大聲疾呼”、引起關注、予以改變的地步。

　　非常多的企業打價格戰，并不是出于這個行業的競爭態勢和發展階段的客觀要求，而是這些企業認為只要有了市場份額就一定能賺大錢，所以就盲目地“大打出手”。

　　2002年，聯通CDMA就是這方面的一個著名案例。用戶的數量一直是聯通所追求的目標，聯通公司一直認為有了規模才有資格講效益。于是，用了一年的時間，聯通CDMA用戶已經由零變成了700多萬，2003年年初聯通更是喊出了1300萬用戶的高目標。在聯通的用戶數量取得了高增長的同時，聯通也不得不承認他們的利潤在不斷下降。這說明最近一年多以來，為了爭奪用戶而采用的免費送手機以及租賃手機等營銷方式對于聯通來說并不是一條正確的途徑。在效益壓力下，聯通開始轉變觀念，“效益第一已經成為聯通公司的共識。”令人遺憾的是，這種觀念的轉變是在付出巨大代價之后。