——記福馬（天津）縫紉機械有限公司

    福馬（天津）縫紉機械有限公司坐落在天津市南郊的西青經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，從走進福馬公司開始，時時處處都感受到了先進的管理對于一個企業(yè)的重要性。記者來到福馬公司已經(jīng)是正午，杜總經(jīng)理徑直把我們帶往福馬公司的員工餐廳，于是此次采訪就在這樣一個非常別致的地方開始了。

    我們隨著杜總經(jīng)理走進餐廳，最直觀的兩個感受：一個安靜，一個干凈。餐廳里大約有十幾個員工還在用餐，餐廳的安靜讓人不禁產(chǎn)生走進了辦公室的錯覺，而里面的員工像完成工作一般在靜靜用餐，偶爾交談聲音也很小。餐廳面積不算大，但是非常整齊，潔白的顏色讓人感覺很清新，讓人驚嘆的是，整個餐廳的桌上，乃至地面上都看不到食物殘渣。員工們看見杜總經(jīng)理進來，平靜得就好像進來了一位普通同事，福馬公司所有人的午餐都是一樣的飯菜，而且都是自己去領(lǐng)取，包括杜總經(jīng)理。吃飯時記者還注意這樣一個細節(jié)，每一個員工吃完飯后，都會把凳子整整齊齊地放回原處，用過的餐盤也會沖刷干凈再歸置好,大家完成這一切都是那么理所當然，這種管理絕不是制度的約束能夠達到的，而是員工的優(yōu)秀素質(zhì)加上長期的環(huán)境培養(yǎng)形成的。這讓記者又一次驚嘆：福馬公司的員工餐廳居然能夠做到這樣，那它的生產(chǎn)現(xiàn)場的管理更是可想而知！

    管理的核心是提高效率

    走進杜總經(jīng)理的辦公室，記者立刻被辦公室墻上掛的字給吸引住了，不是什么昂貴的名人字畫，而是福馬的企業(yè)質(zhì)量/環(huán)境目標，還有杜總經(jīng)理自己對于工作、生活經(jīng)驗的心得。福馬公司的購買部部長徐永憶笑言，員工們每天進出總經(jīng)理的辦公室，看到這些杜總經(jīng)理掛的字，對于企業(yè)的計劃、目標想不熟悉都難，杜總經(jīng)理的心得更讓晚輩們受用不盡。

    當記者和杜總經(jīng)理談起管理，他笑瞇瞇地表示企業(yè)的管理已經(jīng)不是他的工作內(nèi)容了，企業(yè)的日常具體管理已經(jīng)由兩個日本副經(jīng)理負責，他更關(guān)心的是企業(yè)的經(jīng)營，管理是為經(jīng)營提供基礎(chǔ)和保障，企業(yè)的領(lǐng)導應該是抓經(jīng)營而非管理。不過從自己多年的工作經(jīng)歷上總結(jié)，杜總經(jīng)理認為管理的核心是提高效率，企業(yè)中任何與管理有關(guān)的工作最后都應該把是否提高效率作為衡量好壞的準則。福馬引用的管理模式，吸取了日本企業(yè)管理的精髓，注重管理過程的科學延續(xù)性：零件從加工的第一個步驟開始就在嚴密的控制下，出廠前還要經(jīng)過嚴格的檢驗，保證了零件到達主機廠后，數(shù)據(jù)指標完全統(tǒng)一，確保機器的標準化，通用化和系列化。也正是因為對零件的高要求，飛馬公司在整機裝配過程中，才能達到不允許動銼、鉸刀的高超境地。

    由于福馬公司日資企業(yè)的背景，所以當談到福馬公司的管理受到日本式企業(yè)管理多大影響時，杜總經(jīng)理認為日本式管理肯定是有很多先進地方的，日式管理比如他的執(zhí)行力、規(guī)范化、標準化，但福馬公司的管理不能簡單概括為日式管理，因為日本的管理制度也有一些矯枉過正的地方，比如缺乏變通，墨守成規(guī)等等，如果在國內(nèi)完全照搬日本的管理模式是行不通的，我們吸取了日式管理中的一些精華，再根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合中國的國情，為自己量身定造了管理制度，可以說是中日結(jié)合的產(chǎn)物。

    將本土化生產(chǎn)堅持到底

    記者到車間參觀時，發(fā)覺福馬的生產(chǎn)車間面積不大，總共也就一萬平方米左右，很難想象這么一個空間里，能夠達到年產(chǎn)值2億元的生產(chǎn)規(guī)模，當記者帶著這個問題詢問福馬公司購買部徐永憶部長時，徐部長介紹到并不是所有的縫紉機零件福馬公司都自己生產(chǎn)，福馬主要負責一些如牙叉、同連桿、主軸等高難度的關(guān)鍵零部件的加工。另外有相當部分的零件由70余家外協(xié)單位生產(chǎn)，這也是飛馬進入中國后，杜貴明向飛馬所提倡的：本土化生產(chǎn)。

    一臺縫紉機所需要的零件成百上千，如果完全由一個廠生產(chǎn)，那幾乎是不可能的也是不符合經(jīng)濟效益方面的考慮的，所以在福馬公司的零件供應體系當中，協(xié)作就成了一個關(guān)鍵詞。飛馬在進入中國后，本土化就成了擺在企業(yè)面前的一道課題，而杜貴明認為飛馬要本土化，首要的就是零件本土化，這是最基本的。福馬在零件本土化的過程中，還堅持飛馬在中國的本土化原則：在降低生產(chǎn)成本的同時保證產(chǎn)品質(zhì)量。在國內(nèi)現(xiàn)有加工水平，硬件條件不夠的情況下，福馬還采取了一條重要措施“粗加工放在外，精加工收回來”，讓外協(xié)工廠按照福馬的工藝要求做一些前序工作，提供半成品，之后福馬再進行精加工。

    福馬在零件本土化的過程中，更注重的一點就是對協(xié)作單位的管理和培養(yǎng)，福馬在生產(chǎn)管理中對自身的要求同樣復制在這些企業(yè)當中。協(xié)作單位在設備上有不足，福馬會幫忙聯(lián)系從日本購買設備；為提高協(xié)作單位的技術(shù)水平，福馬會定期組織培訓，甚至將相關(guān)人員派往日本進行培訓學習。福馬在自身與協(xié)作單位之間推行科學的管理，先進的加工方法及手段，大大提高了協(xié)作企業(yè)的零件加工水平。像天津市臣濤精密機械設備有限公司、天津開發(fā)區(qū)中馬科技有限公司等北方地區(qū)近幾年涌現(xiàn)出的優(yōu)秀零部件企業(yè)，都在與福馬公司的協(xié)作中，學習到先進經(jīng)驗迅速提高了自身的技術(shù)水平和管理水平。

    向心力，吸引力，執(zhí)行力

    在談到福馬公司的員工時，杜總經(jīng)理認為一個優(yōu)秀的企業(yè)要具備的員工隊伍，必備的條件有三個：向心力，吸引力，執(zhí)行力。福馬公司每個員工進公司之前都要經(jīng)過培訓，新員工要學習勞動手冊，對于公司的規(guī)章制度都要了解并且自愿遵守，才能夠進入三個月試用期，而在這個期間，福馬特別重視用自己的企業(yè)文化、氛圍去感染新員工，培養(yǎng)新員工對于公司的忠誠度，讓員工在潛移默化中認同公司的理念，能夠朝著公司制定的目標共同努力，也就是所謂的向心力；福馬公司是日資企業(yè)，杜總經(jīng)理非常重視保護中國員工的合理利益，法定的“三險一金”福馬一定不會少，薪酬也是高出天津地區(qū)平均水平的。公司在確保員工經(jīng)濟利益之后，更注重在公司內(nèi)部營造一種公平、尊重、和諧的環(huán)境，讓公司的每個人都看得到發(fā)展的前景，這即是吸引力；而執(zhí)行力，則是福馬公司要求每個員工，特別是中層干部一定要具備的。公司任何決定做出來之前，每個員工可以向上一級發(fā)表看法、提出意見，而一旦決定了的事情或命令，即使不認同也必須毫不猶豫的去執(zhí)行。

    杜貴明今年已經(jīng)年過六十，他半開玩笑半認真地說如果他再不退居二線就是說明公司后繼無人，是福馬的一種“悲哀”了，所以在培養(yǎng)管理人才方面，杜總經(jīng)理也是不遺余力。福馬公司部長級的干部，職務每三年就要有一次大的輪換，公司購買部徐部長原來是品質(zhì)管理部的部長，今年剛輪換到購買部，起初他覺得這種轉(zhuǎn)換很難適應，畢竟兩個部門的工作內(nèi)容相差甚遠。可過了這段適應期回頭想想，正是這種多個部門工作的經(jīng)歷，培養(yǎng)了他處理各方面事務的能力，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)的運作了然于胸，大大增強了自己的綜合能力，而對杜總經(jīng)理的良苦用心更有體會。

    福馬的70多家協(xié)作單位分布在國內(nèi)各個地區(qū)，杜總經(jīng)理也幾乎每年都要考察一遍，對行業(yè)中的零部件這一領(lǐng)域堪稱爛熟于胸，杜總經(jīng)理認為南方特別是江浙一帶的企業(yè)發(fā)展早，思路活，和國外合作步伐邁得大，所以現(xiàn)在零部件產(chǎn)品江浙地區(qū)還是有一定優(yōu)勢的。北方地區(qū)的零部件產(chǎn)業(yè)近幾年才發(fā)展起來，不過速度非常快，憑借北方的獨有優(yōu)勢，加之北方人沉穩(wěn)，實在的性格，北方已經(jīng)冒出不少零部件企業(yè)，水平能夠與南方一流企業(yè)比肩。而飛馬為了降低生產(chǎn)運輸費用，近幾年也在加大“南件北移”的步伐，這也是對北方企業(yè)發(fā)展的一種肯定。