在服裝市場競爭日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了信息化建設的步伐，在計劃和生產領域用自動化和信息化取代原來的手工操作，在分銷網絡上也加大信息技術的投入。另一方面，服裝行業的新秀，一開始就從較高的起點，在銷售網點管理、自動補貨、銷售訂單追蹤上力爭實現實時的信息交流。

　　但服裝企業本身的管理難度和復雜性比較高，面料、品種、款式、規格非常繁雜，銷售環節和銷售渠道相當多樣化。隨著業務發展、企業規模的不斷壯大，尤其是異地分支機構和網點不斷增加的情況下，服裝企業將在內部控制、存貨周轉、銷售監控、財務和業務信息反饋等方面面臨越來越多的問題。從何處解決，如何解決，成為服裝企業較為頭疼的問題，也關系到其未來成敗。

　　解決管理黑洞

　　有許多服裝企業，長期以來根本沒有統一的編碼和命名規則，數據統計上的標準也極其不統一，這種現象導致了服裝企業庫存物資管理上的嚴重混亂，也影響了企業計劃、生產和調度等方面的管理。譬如在三槍ERP項目開始階段，基本沒有實際產能等生產數據，主要靠個人經驗在起作用，包括產能在內的許多生產數據都是“差不多”。

　　另外，有些企業操作不規范、隨意性強，對經銷商的信用控制和發貨，都是銷售經理說了算，沒有固定的標準。經銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當常見，折扣混亂。采購入庫時的檢驗也拖拖拉拉，造成財務不能及時入帳，不能及時核算銷售成本，使服裝企業定價不準確，很難根據市場競爭狀況作出及時反應。曾經有個企業在上系統時，才發現有三四個銷售子公司，各家單獨向公司的生產廠發訂單，渠道重疊已經很多年了。

　　其實這些問題從根本上說是管理問題，平時就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而借助上信息系統的機遇，很多企業這才發現問題的嚴重性。事實上，企業首先需要規范管理，從業務邏輯和有效監控方面入手，理順內部的流程，建立統一的數據標準，這樣才能把信息化的基礎工作做扎實。在一些ERP、CRM或零售軟件中，包含了行業的最佳實踐，像進貨、銷售、退貨、訂購、財務、客戶管理等一些標準化的流程，企業都可以借鑒其中的管理思路，理清問題、規范流程。

　　這可能需要一個較長的過程。1995年，美特斯邦威用6個月才完成了商品編碼標準的推廣和應用，然后才開始實施倉庫管理子系統。三槍ERP項目在起初的幾個月也經歷了數據整理的陣痛。

　　不能全面鋪開

　　企業一旦開始梳理流程、規范管理，會發現處處都有問題。選擇在哪個業務領域上信息系統時，又覺得每個環節都是關鍵，生產計劃也想抓、銷售網點也想管理。然而這種想法極其不現實，如果真的同時開展，風險也很大。

　　首先，如果軟件本身比較龐大、實施復雜，同時在企業的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面實施，很難一針見血切中企業最痛的地方。例如， 2002年三槍上ERP的本意，是想解決生產周期長，生產效率低，由生產而造成的庫存積壓等問題。而當時有家咨詢公司經過調研發現，三槍平均一個訂單從下單到成品需要花60天到80天左右，但最終在生產線上逗留則不超過5到7天。從生產入手解決問題的收益空間比較小，所以建議從銷售系統著手。百麗先從銷售體系開始，先把終端的銷售數據拿上來，及時了解把握市場情況，然后通過網上訂單，實現了快速補貨。

　　再次，企業對信息系統的理解、應用、普及有一個過程，如果一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達，而且有可能導致整個項目的失敗。如果所需時間很長，項目實施人員看不到終點，往往造成士氣低落。而過多的業務流程重組，甚至會使企業傷筋動骨，影響到企業自身的業務發展。所以有些企業一期往往先從庫存系統、采購系統和銷售系統開始，加上財務系統(應付款、應收款、存貨核算)，將供應鏈各業務環節和財務系統達到緊密的集成，讓用戶感受到信息化的好處，也讓項目組看到勝利。運行一段時間后，把問題暴露出來，繼續改造，打好第一期的扎實基礎后，再開始第二階段。第二階段上制造系統。制造系統是整個ERP系統的實施難點，它涉及到企業整個生產的業務模式調整、磨合。這一階段是一般企業最后實施但也是必須實施的部分。

　　第三，有些系統之間存在時間上的前后邏輯依賴關系。比如企業的決策分析系統一般要在業務系統運行1～2年后開始實施。因為分析系統是以大量的數據為基礎的，通過將企業業務數據進行提煉，進行多維度的分析和挖掘，將數據轉化為知識、經驗和決策的依據。

　　所以企業在上信息系統時要謹慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進潛力比較大;能迅速見效的。