這套投資上千萬的(IT)系統不敢有奢望，能達到80%的效果就很難得了。"

　　管理學者馬基雅維里說："沒有比改變秩序更困難和危險的事情了"。與信息化實施相關的是業務流程優化、部門重組和人員調整。所有這些，都是對現有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發心理乃至行動上的抵抗。抗拒變化是正常現象，但是這對信息化的實施有害。關鍵在于，要對轉變進行有效的管理。

　　IT突變給管理帶來挑戰

　　對于一萬多人的大型企業來說，波司登急需一套ERP應用管理軟件。而此前整個集團的IT系統還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團就開始接觸IT技術。由于當時企業的生產規模較小，對信息化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平臺的應用軟件，并感覺該產品還是可以滿足當時的要求。也正因為這樣，波司登從一涉足IT技術時，就嘗到了它的甜頭。

　　可以肯定地說，雖然那時在信息化建設中投入的資金比較少；可是與當時的生產情況相匹配。雖然當時采用的是套簡單的DOS應用，但這為日后企業進一步加大IT投入奠定了基礎。前期的成功，使企業的決策者認識到，信息化確實是個好東西，這就為以后的大投入，奠定了觀念上的基石。

　　隨著生產規模的不斷擴大，到2000年，波司登在全國成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來看，"那套DOS系統就算累死，也負荷不起這么大規模的企業管理需要。"自2001年開始，波司登花費了半年的時間進行應用管理軟件選型，與同年下半年開始進行ERP系統實施。最終的ERP候選者集中到了SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總"支持民族產業"的指導下，選擇了用友的分銷系統，吉大工藝開發的生產管理系統。而蘇櫚則有不同的想法，他認為選擇SAP會比較好。因為當時國內的軟件，基本上在服裝行業沒有成功案例；而老總卻偏向于給民族工業一個發展機會，所以最后還是寄希望于用友。

　　在這套系統中，包括HR，財務，外貿管理幾部分。至于整套系統是否構成一個完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認為"嚴格來說還沒有上，只是上了ERP的幾個模塊，包括分銷系統、HR、財務軟件。"除了ERP模塊之外，波司登還建立了一套OA系統和CRM系統。"有了這些，公司的正常管理基本上就能運營了。"蘇櫚說道。

　　IT系統跨越式升級帶來不和諧音

　　信息化建設要求人跟著系統跑，而不是系統跟著人跑。很多人為的因素導致信息化不能得到充分發揮。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建設也撞到了民營企業信息化建設中的軟肋上--在實施過程中，由于改變了原有的管理模式，從而使責權利面臨重新分配。這是企業很多中層管理者所不愿意看到的。蘇櫚說："系統的正常運行中人為因素很重要，但是民營企業骨子里還是講究人際關系，系統是跟著人跑，不是人跟著系統跑，人為的思想理念，與管理流程規范化，是水火不容的。"