就像耐克產品上獨特標志Swoosh，類似于老師批改作業打得“勾”，意為“嗖的一聲”，它清晰地表現跑鞋運動的軌跡，也表達了耐克子彈般的發展速度。不過，它也有可能表達得是種莫名其妙的消失，急轉直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一聲”也可以看作是“噓的一聲”。

　　90年代后期，耐克仿佛一夜停頓下來，結束了前幾年30%收益增長。97年開始，銷售額一直徘徊在90億元左右。97年耐克的利潤有7.96億美元，但在今年（2001年）財政年度里，估計只能實現5.9億美元。公司的股票目前僅在40美元上下，而此前它的均衡價是60美元，并曾經在52周保持著超過均衡價的勢頭。

　　毋庸置疑，耐克處于疲軟的境地。

    守舊一直潛伏

　　從歷史上看，耐克成功的關鍵：模仿、跨領域、品牌經營和技術開道。前三項都是從阿迪達斯公司那里“悟”出來的。1875年耐克初始人奈特和鮑爾曼搞出一個仿造阿迪達斯跑鞋的新產品，只不過是以一種丙烷橡膠做鞋底，鞋底上掛上小橡膠圓釘。結果這種“華夫餅干”式的跑鞋大受歡迎，凸現耐克能夠與阿迪達斯獨立競爭的分水嶺。

　　在與阿迪達斯廝殺的過程中，耐克吸收阿迪達斯的做法，自己經營品牌，把生產過程發包給成本低廉的“小生產商”去做，自己主要做鞋型設計和開發，同時把設計成果轉移到其他的鞋型領域。這一點后來被認為是耐克不斷進步的推動。也是耐克超越阿迪達斯的地方，即：用產品技術的演化來進入到更多的市場，預先獲得最有潛力的產品組合。

　　耐克公司打破了一個教條：過去認為，在鞋業，如果你生產種類更多的產品，導致生產范圍太寬，那將會出現許多麻煩。因為生產范圍過大而損害生產效率，從而使成本大大增加。所以受陳舊思想侵淫的戰略家們會提醒，縮小生產范圍，砍掉那些不過硬的產品，集中人力物力和注意力，將是百試不爽的秘方。

　　耐克公司反駁說，提供風格各異、價格不同和多種用途的產品，幾乎是鞋業生產者的天職，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者將得到需求的滿足，意識到：這在一個飛速發展的行業里，是一個很吸引人的形象。重要的是，發包生產方式余力未盡，甚至可以100%承包給國外的工廠——大多數是遠東地區的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產部分產品，因而，各種產品生產量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經濟障礙，不存在生產效率被拖累的說法。如果耐克在研究開發上做得足夠好的話（耐克研究方面的預算經費大約是600萬美元，首屈一指），這些技術和知識產權上的效果會很快傳遞到銷售收入上。

　　耐克的創造性透露出這么幾個關鍵詞：技術獨立和成熟、產品跨領域的關聯、外包成本的廉價。是的，耐克看得很準。

　　問題在于處理這些關鍵詞的順序上，第一條對于已經樹立起率領潮流的名聲的耐克來說，無疑是重中之重，這一條的延伸內容是，“不熟不做”，即使是可以通過資本進入的方式來進行對新業務的整合，也是應當被否決的。第一條在某種程度上弱化了第二、三條的意義。

　　對于耐克來說，這樣的認識態度底下潛伏著因循守舊的病因，實際上，耐克幾年來的改革主義者都紛紛掛冠離去，特納、加里••迪•貝、麥克法登。特納說，員工們常拿“墻外事”來說笑，“但這不是玩笑”，這里的墻指的是設在俄勒岡州比佛頓的耐克公司總部的外圍泥墻，上面爬滿了藤蔓，員工以此來取笑耐克“老朽、因循守舊”的做法。