中國企業的跨國并購熱潮涌動，國有企業更是這大潮的主力軍。有專家憂慮，國有企業自身經營狀況就成問題，而并購的企業大都是“垃圾企業”，我們具備這種變廢為寶，從垃圾中撿出黃金的能力嗎？

　　從理論上說，企業最好是自身做強了再走出去，但是，由于競爭的壓力和時間的緊迫，使得機遇稍縱即逝，企業只能“在游泳中學會換氣”。上工申貝就是一個例子，他不惜借助外力推動內部問題的解決,顯然，這種近乎“以毒攻毒”，希望“負負得正”的方法充滿風險。但是下圍棋的人都知道“棋長一尺，無眼自活”,海外并購造就了上工申貝的一條“大龍”,只要“氣還在”,就有“翻盤”的可能。

　　對于國資委而言,他的問題不是簡單的支持或是反對這種傾向，而是要保證企業決策的戰略方向正確,并且消除國有企業因為產權因素所造成的關于跨國并購的運作失誤。

　　“現在企業的跨國并購，如果不是戰略上存在著非此不可的必要性，還是不要輕易冒險”

　　2005年7月1日零時，上工(歐洲)控股有限公司在德國西部工業城市比勒費爾德正式受讓FAG公司所持有的德國杜可普阿德勒公司(以下簡稱德國DA)94.98%的股份，歷時三年的上工申貝(集團)股份有限公司對德國DA的收購畫上一個圓滿的句號。

　　當國內歡慶中國企業“走出去”的戰略又一次征服了歐洲老牌企業的時候，上工申貝的董事長張敏卻由衷的感慨道:“現在企業的跨國并購，如果不是戰略上存在著非此不可的必要性，還是不要輕易冒險。”

　　“我們必須博一回”

　　一個圓滿完成收購的企業如此戒懼并購的風險，說起來令人難以相信，然而張敏的感慨并非事出無因。

　　上工申貝前身是上海輕工系統的上工股份有限公司，2004年按照上海市關于輕工系統分段下沉的要求歸屬到浦東新區國資委，在下沉過程中，國資委又把上海申貝辦公機械有限公司注入上工股份，重組為上工申貝集團。張敏也是在2004年6月被任命為上工申貝集團的董事長的。

　　張敏進入上工申貝的時候,收購德國DA項目的意向書已經簽訂,收購的框架也基本確定下來了。張敏立即接手該項目。但是，隨著了解的深入,他卻發現,上工申貝收購德國DA的條件并非那么充分,且不說上工申貝與德國DA在實力上的差距,當時集團也缺乏足夠的人才儲備用于消化德國DA的技術、品牌,這直接影響到了收購后的風險。

　　盡管有著勉強的地方，但是上工申貝也有著不得不為之的理由。目前在國內的縫制設備行業,民營企業群雄并起，憑著低成本優勢占據著低端市場，上工申貝一方面是國有控股的上市公司，另一方面又位于商務成本高企的上海，與民營企業在產業低端貼身肉搏并無勝算。在過去的競爭中，上工股份的主業遭到了重創，銷售收入跌了一半以上。殘酷的現實使得管理層痛定思痛，除非上工申貝放棄縫制設備主業，否則一定要走產業升級的道路，以占領行業制高點來跳出民營企業和外資企業的圍追堵截。

　　產業升級需要一個實施的抓手，憑上工申貝自身力量是無法在短期內完成這件事的，無怪乎偶然得到DA公司的大股東FAG欲出讓其全部股份的消息后,當時任上工股份董事長的倪永剛異常興奮，以極大的魄力決定了對德國DA的收購。

　　倪永剛臥病之后，他對這宗跨國并購的戰略判斷得到了繼任董事長張敏的贊同。長期從事企業對外經濟工作、深具國際視野的張敏不可能不知道跨國并購的低成功率和高風險，但是他仍然強力地推動這一項目。張敏表示:“這就像打仗一樣，明知道有風險，但是只要還有贏的可能，我們就必須博一回。”

　　團隊穩定=收購成功

　　“博一回”可以用來堅定自己的信念，但是股東們卻不會滿足于這樣的說法，他們需要更清晰地說明項目的機遇與風險。因此，張敏剛上任不久就飛往德國了解情況,去年短短四個月時間內,張敏為此五次赴德。考察中，他發現德國DA這一家公司有著顯著的特點。

　　始創于1867年的DA公司是在國際同行中享有盛譽的百年老店，在縫制設備行業位于金字塔的頂端。但是由于它在全球紡織行業從歐洲向亞洲轉移的過程中失去先機，市場萎縮，導致連年虧損，銷售收入從2000年的20億下滑到去年的13個億，四年時間內下跌了7個億。另一方面，它的大股東FAG公司是一家以生產軸承為主的工業集團，DA公司屬于他的非核心業務，所以FAG考慮出讓其持有的DA公司股權。

　　DA公司的虧損，是由于其戰略上的失策，其他同類沒有轉移的公司大都已經倒閉,DA公司卻憑著其技術與品牌的優勢頑強占據著行業高端市場活了下來,表現出強勁的生命力。上工申貝希望向高端進軍,DA公司的市場需要向中國轉移，兩者存在著強烈的互補性,雙方一拍即合。這是一次協作型的并購。

　　互補需求是存在的，但是實現這種互補又遠非如此簡單，張敏告訴《上海國資》:“我們最擔心的是如何說服德國員工理解中國股東的期望，使他們認識到，他們是新上工申貝集團的一份子，上工申貝的利益和他們是一致的。因為收購后上工申貝的技術升級以及DA進入中國都需要德國員工的主動配合。”

　　張敏判斷，如果收購失敗，最有可能出問題的環節就是在這個方面。為此，張敏去年8月初開始的五次德國之行中就有兩次是專門為了與德國DA的團隊以及管理層溝通的。甚至他還逐個和DA公司的中層管理人員進行一對一的個別交流。

　　就德國方面而言，他們最擔心的就是上工申貝會像其他到德國的中國企業一樣,目的只是沖著企業的技術和品牌去的，這兩者到手以后,就直接把企業破產了事，而不是真心地把企業經營下去。

　　除了這種被收購方固有的疑懼之外,DA的員工也有一定的傲慢心理存在。在他們看來,上工申貝自己也是一個虧損企業,在技術、品牌、銷售收入等方面都遠遠不如DA這個百年老店,如今換中國人做老板了,能不能駕馭好DA是一個很值得懷疑的問題。

　　張敏認為:“德國員工雖然有種種想法，但是他們的職業道德較佳，只要我們按照國際規則行事，以誠相待，說清道理，德國員工方面的疑慮是可以消除的，他們是能夠接受一個共同的正確目標的。”

　　張敏指出:“上工申貝此次收購德國DA與其他的中國企業不同，復興DA品牌，維持DA的研發能力是應有的題中之義，我們不僅要靠DA來救上工申貝，還要實現DA自身的發展。” 依靠這種理念，張敏基本維持了德國DA的原管理團隊，保證了DA隊伍中骨干的穩定。