周成建10年前創(chuàng)立了美特斯·邦威集團(tuán)，集團(tuán)沒有生產(chǎn)一件成衣，卻整合了國內(nèi)250多家服裝生產(chǎn)廠為其生產(chǎn)服裝；集團(tuán)沒有銷售衣服，卻擁有分散在全國的1500多家加盟連鎖店，為其進(jìn)行銷售。依靠這種“虛擬經(jīng)營”模式，美特斯·邦威集團(tuán)2004年銷售額達(dá)到了25億元，年銷售服裝2000多萬件(套)。

　　1994年，周成建投資400萬元創(chuàng)辦溫州美特斯·邦威有限公司，開始著力創(chuàng)建自己的品牌。在周成建看來，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯·邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。但“兩頭在外”，如何保持對上下游協(xié)作群體強(qiáng)大的控制力？

　　周成建告訴記者，他到國內(nèi)各個服裝基地考察后發(fā)現(xiàn)————國內(nèi)許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，但是產(chǎn)品卻找不到市場。于是，周成建決定在上游采取定牌生產(chǎn)的策略，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，吸引了廣東、上海、江蘇、山東、浙江等地250多家生產(chǎn)廠家為美特斯·邦威集團(tuán)定牌生產(chǎn)；又在下游采取特許經(jīng)營模式，從1995年4月開設(shè)第一家專賣店開始，利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，開拓連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏，目前，公司已經(jīng)在全國有1500多家連鎖店。如此一來，一條“虛擬經(jīng)營”的服裝產(chǎn)業(yè)鏈條就這么搭建起來，“美特斯·邦威”這個品牌也越來越響亮。

　　由于美特斯·邦威實(shí)施的是“虛擬經(jīng)營”，因此走進(jìn)這家公司，從里到外都絲毫感覺不到是一家做服裝的公司。周成建非常明白美特斯·邦威的核心定位————服裝品牌運(yùn)營商，他們不是制造商、經(jīng)銷商和零售商。但他們隨時知道上游工廠的生產(chǎn)狀況，隨時能看到全國各地的庫存情況和運(yùn)營情況，并做到及時調(diào)貨。他們僅靠品牌組織上下游資源的流通，從了解客戶的需求到生產(chǎn)，僅需要10至15天。“專注于核心業(yè)務(wù)”、“實(shí)時響應(yīng)”成為美特斯·邦威的主要經(jīng)營手段。在瞬息萬變的服裝行業(yè)，美特斯·邦威能夠根據(jù)春、夏、秋、冬季節(jié)的變化以及每年流行色的轉(zhuǎn)換快速調(diào)整設(shè)計和生產(chǎn)。

　　盡管如此，周成建內(nèi)心卻充滿了危機(jī)。目前，全球服裝品牌企業(yè)單品牌年銷售20億美元以上的有100家以上，而且這些企業(yè)正在或者已經(jīng)進(jìn)入中國市場，而國內(nèi)服裝企業(yè)與之相比還有很大差距。就美特斯·邦威集團(tuán)而言，在業(yè)務(wù)模式上與世界知名服裝品牌相差無幾，但是國外品牌卻有整合全球資源的能力，包括大量借用中國的制造業(yè)資源，而美特斯·邦威卻還未能整合好國內(nèi)的資源。特別是今年紡織品貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致一些紡織服裝企業(yè)開工不足甚至停產(chǎn)，更加重了周成建的危機(jī)意識。為此，他推出大規(guī)模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設(shè)100家5000平方米—10000平方米規(guī)模的旗艦店，并制定2005年實(shí)現(xiàn)銷售額40億元、2010年實(shí)現(xiàn)100億元的目標(biāo)，此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱情，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。

　　同時，在品牌內(nèi)涵上，周成建認(rèn)為，隨著個性化消費(fèi)的到來，品牌形象所傳遞的品牌個性，已成為消費(fèi)者選擇休閑服飾的核心因素。因此，周成建在思考通過挖掘民族的、東方的服飾元素，以增強(qiáng)品牌的特性和個性，充分提升品牌的影響力和附加值。

　　周成建明白集團(tuán)與世界巨頭相比還有很大差距。他表示，要通過5到10年的努力，自主創(chuàng)新，加快發(fā)展，打造出與國外知名品牌相抗衡的民族本土品牌。