筆者讀了《藍海戰略》一書后，得到了不少啟示，現在來談一些自己的感悟。

    這本書使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。從2000年開始所有的廠家和商家都在服務上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務戰勝競爭對手呢?

    以“藍海”戰略與縫制設備行業的實際情況結合的結論，                  可以為企業制定發展戰略提供幫助。

    目前縫制設備行業眾多的企業都在“差異化”和“成本領先”這兩個戰略中選其一做文章，以確立自身的產品或服務在市場中的獨特位置，以圖打敗競爭對手，最大限度的搶占市場份額。然而，追求“差異化”戰略意味著成本也要相應增加，而以“成本領先”為導向的戰略又可能相應影響企業所能獲取的利潤率。

    今天，隨著越來越多的縫機企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論企業采取“差異化”還是“成本領先”戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。而企業獲利的增長是企業持續發展的必要條件。在這種情況下，企業如何才能轉換思維從激烈的競爭中突出重圍呢?

    如何才能啟動和保持獲利性增長?以下是我對“藍海戰略”的3點總結：

    第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值元素篩選和重新排列，企業就可以重組市場和產業邊界，開啟巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過加強、創造現有產業尚未提供的某些價值元素，剔除產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

    第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變。

    第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品、技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新充其量只是創造新價值的工具。

    對于縫制設備行業如何從“紅海”進入“藍海”呢，以下是我的一點點小小的體會，僅供同仁參考。

    第一，可以跳出目前我們已知的市場——服裝、箱包等，向目前還是在手工操作的市場尋找機遇，開發出能代替手工操作的產品。

    第二，從客戶需要出發，重新組建公司的內部組織管理框架，在新的產業框架下定新的游戲規則，包括新的組織流程，通過績效管理制定新的內部考核機。

    第三，不要只瞄準目前市場中所謂的“高端”“中端”用戶，而是要去考慮潛在需求的所有客戶，從而制定戰略計劃。

    第四，提供的不一定是最優質的服務，但必須是客戶需要的特殊的額外的服務。

    第五，可以考慮在現有的產品的基礎上改進和創造出一個市場能需要的產品，而不是單純的去開發和仿制市場已有的產品。

    第六，盡可能的使你的員工、股東滿意。

    以上幾點是我讀了《藍海戰略》一書結合縫制設備行業的實際情況提出的一些建議，希望能對縫機企業以創造新的價值(價值、利潤、員工滿意)為目標來制定企業的發展戰略有所幫助。