――論服裝企業多品牌化發展之路 

    本網訊  大型服裝企業在經歷了九十年代暴發式成長之后，隨著中國消費市場日趨成熟、國內外品牌競爭的加劇，其發展速度也隨之減緩。在單一品牌的經營達到一定市場幅度之后，進行舊有品牌延伸與新品牌的創建，成為了這些大型服裝企業獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。在這條道路上，杉杉集團從九十年代末期即開始多品牌化經營的嘗試，然而，對比國際多品牌經營的零售巨頭們，杉杉與其還相差多遠？ 

    杉杉自從1997年首推法涵詩女裝開始，在經歷了8個春秋的風雨之后，其雄心壯志依然不改，計劃到2010年成為擁有30個品牌的服裝產業集團。然而“口號”永遠不能代表實際行動，“愿望”也不能轉化為市場利益，杉杉在幾年來的多品牌化運作過程中得來了什么？2003年11月份杉杉股份公司的董事會上決定：分別以1200萬元、500萬元的價格將杉杉全資品牌法涵詩、梵尚全部轉讓給自然人陳興國、洪偉。而此時，經過杉杉多方努力打造的法涵詩在市場中的收益卻為-416萬元。之后，在杉杉的多品牌化戰略中慢慢開始放棄自創品牌的道路，希望通過代理經營與參股（收購）經營的方式來獲得較有市場經營潛力的服飾品牌。一方面，杉杉為了實現“品牌帝國”的夢理，也為了能夠提升杉杉集團的國際效應，先后代理了MUNSINGWEAR（萬星威）與Le coq sportif（大公雞）兩個運動休閑型的品牌；另一方面，杉杉也在國內尋覓優秀的原創服飾品牌，通過收購或參股的方式以獲得具有較高市場形象與產品個性的品牌，例如：意丹奴、馬基堡等。 

    但是，難道多品牌化戰略就是看誰擁有的品牌夠多、品牌夠響嗎？或是簡單做出幾個服飾品牌推到市場中，就可以大聲說自己已經成為了多品牌化發展的集團？ 

    我們首先來看一下多品牌化發展的目的是什么？ 

    一、如上文所述，是為了尋找企業再發展的市場切入點，獲得更高的市場利潤； 

    這也大多數進行多品牌化運作企業的初級設想，當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌有利于擴大企業市場經營的份額。或是新創品牌的產品屬性與舊有品牌進行差異化經營設置，以占據其它消費群體的購買份額。例如：丹麥bestseller集團下屬的ONLY、VERO MODA及JACK JONES即是將產品線分為時尚商務女裝、時尚休閑女裝及時尚休閑男裝進行的市場劃分。 

    二、使企業所擁有的多種背景資源、社會資源、市場資源與人力資源獲得最大化的應用； 

    當企業在市場經營一定時限之后，無論是其在經營當地的背景資源還是社會資源都已經形成了一定的積墊，而在市場中的渠道資源與經營資源在部分品牌產品之中是可以共享的，因此也可以說已經形成了一定的經營模式優勢。只需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發揮舊有資源、渠道的剩余價值。例如：LVMH集團（中文簡稱：路易威登集團）下屬的CD、Givenchy、KENZO、Louis Vuitton等品牌在選擇經營場地與進行人員培訓時就具有很多的相似性。 

    三、提升企業的社會價值與品牌價值，獲得更高的資本信譽度； 

    我們知道品牌化經營與產品加工經營最大的區別之一，即體現在品牌的無形價值與無形資產之中。企業在市場中擁有一個良好發展前景及具有充分購買力的消費群體，對于企業而言將成為一筆無形的社會價值。在這筆社會價值中，可以體現為資本市場的獲益度以及在經營發展過程之中的金融服務行業的資本信譽度。例如在PPR集團（中文簡稱：巴黎春天集團，包括GUCCI、YSL、Alexander McQueen等品牌）在2004年收購意大利品牌GUCCI之時，即是在現有資金不足借助國際金融集團對其品牌經營信譽較為肯定之后貸款收購的。