第一套國產化年產5萬噸滌綸短纖維后處理裝置于去年11月在洛陽打出第一包成品絲，標志著鄭州紡織機械股份有限公司歷時兩年攻關研究的結晶終于服務于市場。但對于國內紡機行業而言，這份欣喜的意義絕不局限于一家企業的市場前景：國產化高端滌綸短纖維設備的成功研制，無疑將給整個國內化纖機械市場帶來一次新的利益格局劃分。

　　國內聚酯工業高端設備外商獨大的事實無人否認。“如果說在聚酯聚合物設備方面，中外設備制造商展開的市場爭奪戰是處于膠著狀態的話，那么在滌綸短纖維設備方面，國產設備則是完全陷于被動局面的。”業內曾有人這樣評價國產設備在滌綸短纖維領域的弱勢。事實上，從1998年到2003年，5年時間內的多達12條5萬噸級滌綸短纖維生產線無一不是國外產品。

　　但對于鄭紡機而言，情況顯然沒有那么嚴重。國外制造商開始涌入的上世紀90年代后期，是國內化纖制造商經歷市場經濟變革陣痛的時期。即便沒有外商進入，當年普遍的壓錠和虧損，也早已讓眾多企業無力繼續研發創新。作為國內紡機企業老大的鄭紡機，在1998年也出現了高達3000多萬元的虧損；而當年銷售收入才不過8300萬元。

　　在鄭紡機決策人看來，是企業改革后信息及人才制度的均衡發展，保證了公司能以較高的速率向前發展，從而有實力與外商爭奪市場。“2000年那場凝聚了管理層全新理念的改革，雖然進行得非常艱難，但初步建立起了適合鄭紡機發展的現代企業組織構架。”那場始于新千年伊始的體制改革，客觀上奠定了以后企業發展的理論與事實基礎。它所確立的信息化、人才化和市場化的均勢發展，成為中國“啞鈴型”生產組織的典型代表。

　　產品開發、銷售為拳頭，高技術、高附加值的產品生產、裝配為主干，“啞鈴型”生產組織實際上是把研發機制引入了市場。但這種引入卻又并非完全的“推墻入海”，而是在通過信息化建設準確把握市場的基礎上，將技術和市場混合在一起。“重新整合資源，建立起高效運轉、指揮有力、反應靈敏、協作統一的生產、管理、經營機制。”企業領導認為關鍵就在合理整合了資源。而這，也正是鄭紡機敢于叫板國外巨頭的重要資本。

　　合理整合資源能帶來什么？對于鄭紡機來說，就是使公司擁有了5位享受國家特殊津貼的專家和4位全國紡織獎勵基金“桑麻獎”的獲得者，以及去年一年研發出了包括5萬噸滌綸短纖維后處理裝置在內的100多項科技成果。在2002年鄭紡機投資400萬元建成省級科技中心時，公司常務副總經理仝文奇曾不無自豪地宣布，鄭紡機已經發展成為中國惟一、亞洲最大的化纖、染整成套設備制造商。而事實上，當他又說到“把產品開發、設計、銷售、售后服務捆在一起，把產品研發人員都集中在這里”的時候，人們才意識到連建樓的目的，都是更好地整合資源！

　　從2005年3月5萬噸滌綸短纖維成套設備在9輛卡車的承載下運送到洛陽開始，至今已經有6套相同設備提供給了海內外用戶。雖然中國加入WTO的放大效應和人力成本優勢正在減弱，但顯然鄭紡機已有備無患。