---訪中國服裝協會副理事長、雅戈爾服飾有限公司董事長李如剛

        主持人：2005年可謂是雅戈爾營銷模式的改革年，雅戈爾從一種拉網式營銷向多種營銷模式并存演變，請問李總，此次改革對雅戈爾營銷體系的整合具有怎樣的現實意義？

　　李如剛：雅戈爾曾經的營銷口號是要將紅旗插遍祖國各地，這種廣種薄收的營銷模式證明點多面廣攤子大、天高皇帝遠的做法并不適合雅戈爾未來的發展需求。2005年，雅戈爾再次為營銷體系實施手術，使管理模式扁平化，并相繼建立了西部公司，北方公司和南方公司，通過縮短供應鏈和管理半徑達到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、減少銷售環節中的利潤流失。

　　在此次終端營銷渠道的變革中，雅戈爾選擇了一種脫胎于傳統金字塔式的營銷結構，利用原有資源配以最新的營銷理念，建立了一整套適合于市場環境的新型營銷模式。為了達到更好的整合效果，雅戈爾不僅改變了原有的單邊思維方法，統籌考慮資源的優化、銷售梯隊的配合、營銷政策的修訂、零售終端的反饋，并以終端市場建設為中心來運作，借助高效的網絡渠道，把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋進行有機結合，使傳統營銷向網絡營銷轉化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效運作，以求利用最短的供應鏈和管理半徑；最快的反應鏈和最低的成本來提高產品利潤率的回報。

　　對于營銷網絡的建設，雅戈爾的高層也有一個認識過程。前幾年喊得比較響的自營專賣現在已開始調整其在營銷中所占的比例。要想使雅戈爾的市場步伐更加穩健，營銷模式的最佳構建應該是大型商場的店中店和自營專賣店各占40％，團購與特許經營一定控制在20％以內。目前，雅戈爾的營銷體系還未達到這個比例。

　　銷售終端的整合給雅戈爾帶來了初步回報。2005年我們國內市場銷售額增長了10％。我們剛開始自己做零售的時候每年有80％的高增長，但2002年到2004年市場份額一直處于徘徊甚至下滑的狀態，2005年的成績取得非常不易。

　　主持人：在去年舉行的首屆中國服裝品牌大獎上，雅戈爾一舉奪得了公眾大獎的桂冠，李總，對于此次獲獎有何感受？

　　李如剛：此次，我們的確拿了公眾獎，但如果給我機會選擇，我更看中營銷獎，其次應該是潛力獎。2004年，雅戈爾的年銷售額突破20億元，如果按中國13億人口計算，每人要消費1．5元，在排除婦女、兒童和老人后，每個中國男人一年大概要在雅戈爾消費7至8元人民幣，由此看來，公眾獎還非雅戈爾莫屬。

　　主持人：去年是國際貿易的多事之秋，面對歐美的設限和配額等貿易摩擦，國內許多服裝企業一蹶不振。但雅戈爾2005年的外貿出口卻突飛猛進，增長了50％，您認為是什么在支撐著雅戈爾的外貿于逆境中不斷攀升？

　　李如剛：2005年，中國與歐美紡織品貿易爭端一波三折，國內企業間有關外貿出口的競爭也日趨激烈，但雅戈爾的紡織服裝外貿卻呈現出強勁的勢頭。2005年，雅戈爾依靠科學整合和產品創新，不斷沖破貿易壁壘、特保、匯率調整等不利因素的影響和束縛，外貿出口連創新高。2005年，雅戈爾集團共生產外銷襯衫451萬件，外銷西服64萬標準套，其它服飾1240萬件條，出口創匯1．42億美元；另外，色織面料外銷1800萬米，針織染整外銷1170．33噸；呢絨外銷192萬米，累計出口創匯6100萬美元。

　　長期以來，襯衫和西服一直是雅戈爾服裝外貿的主導，在市場上具有很強的競爭力。2005年，雅戈爾在積極鞏固傳統外銷市場的基礎上，調整經營策略，不斷拓展新的市場領域，使歐洲知名服裝品牌的訂單占到外銷總量的40％，并取代了日本成為雅戈爾襯衫外銷的主導。

　　在不斷提升產品檔次和工藝的同時，整合傳統的外貿模式，由OEM加工逐漸向ODM加工轉變也是雅戈爾服裝外貿增長迅猛的重要原因。2005年，雅戈爾專門成立了外貿開發團隊，為客戶提供從服裝面料到服裝款式設計的多種選擇。自主知識產權的價值開始顯現，ODM模式比簡單貼牌加工的價格要高出15％，雅戈爾貿易角色的轉變進一步拓展了外貿利潤空間，降低了市場經營的風險。

　　另外，產業鏈的規模化也為雅戈爾的外貿帶來了新的活力，并為其出口的持續增長提供了強有力的后盾。從面料研發開始，雅戈爾在整個生產過程中可以全權負責，這不僅為客戶降低了成本，也提高了產品的附加值。一般西裝加工出口的利潤率在8％－9％，而雅戈爾的利潤率則達到了20％。產業鏈的規模效應，還為雅戈爾與國際大企業間的合作提供了諸多的條件，使雅戈爾能夠借助其在國際市場的營銷渠道，積極拓展更廣闊的貿易空間。