“從中國制造到中國創造”，改變中國近30年來的代工角色，是一個理想。從棉花種植到紡紗織布制衣再到銷售、出口、貿易，中國紡織工業的完整鏈條已經得到了世界的公認。但其中各環節的發展卻并不協調，這在客觀上也造成了一定的資源浪費。 

    在中國的紡織服裝行業整體有了供應鏈改造意識覺醒的時候，已經有不少企業，依靠較早介入供應鏈管理體系，把自己定位在全球市場之中，走差異化定位、差異化經營之路，在今天的競爭中顯示了自己的優勢。 

    涉足上游 

    據了解，在中國廣東沿海的從事外貿服裝生產的企業中，幾乎90%的都是做來料加工。說白了，這些工廠只是賺得個加工費。   

    作為全球最大的襯衫OEM廠商，香港溢達集團把觸角伸向了產業上游源頭——從棉花種植開始，把業務涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環節。據說溢達親自種棉花最開始是為了保證產品質量，不得已而為之，結果卻培養起了自己獨特的競爭力。因為當其他服裝企業只能在服裝設計、款式上有變化，溢達在布料、紡紗、原料上都可以有變化。同時，可以在客人不希望改變襯衫設計的同時，通過生產出手感不一樣的紗，開發更多的新品種。 

    從新疆的棉花，到廣東織成布，再運往世界各地的工廠被裁剪成衣。溢達認為明確物流和信息化就顯得格外重要。他們運用RFID技術，從棉花的采摘、加工、到包裝檢驗，各個地方的生產通過互聯網，都有及時的信息溝通。省去了人工檢查的時間和人力，其高效率在一般企業中是難以相比的。 

    同樣的做法在雅戈爾集團也有嘗試。雅戈爾的產品主要是西服和襯衫，其原料為中高檔紡織面料，并且，此項成本超過了公司成衣生產成本的1/3，可見，一旦上游行業波動，將對雅戈爾產生很大的影響。 

    同樣是為了保障雅戈爾服裝的高檔面料來源，公司總裁李如成決心打造完整產業鏈。2001年，雅戈爾與日本企業合作，投資1億美元興建高端面料生產基地，正式進入高檔面料生產領域，在其后的發展中牢牢控制整個生產的源頭。4年以后，此項投資成為雅戈爾業績增長的原動力，帶動主營業務增長超過70%，業績遠遠超過服裝業的第二名。色織布業務不僅強力支持了服裝主業的成本優勢，而且使其獲得了一個每年7億元以上的規模產業。