而此時，距離代理商大鱷廣東祥興針車有限公司在香港開設的分公司已有６年時間，同樣不是第一次，更不是最后一次。

    人們感興趣的是，作為代理商，其優勢一度限于在某個區域的網絡關系，跨區域經營后，他們的優勢還能延續下去嗎？比起廠家的“跑馬圈地”，流通領域的類似動作往往更具有變革的意味。因為行業的特殊性，連鎖業態一直被視為縫制機械制造行業的堅冰，現在是否會在代理商的努力下破冰而行？

    連鎖布點初步取得成功

     作為多家縫紉機大品牌的代理商，以及在全國各地擁有5個分公司，祥興顯然有其在業內的規模優勢，每年1億元以上的營業額更是保證了祥興在業內的地位。

     祥興建立分公司的初衷，目的其實很單純，當時也并沒有像今天的福誠這樣引起媒體的關注。祥興當時只是東莞一個小鎮的小公司，業務一直發展得不錯，經過幾年的積累后，在當地圈內已有些名氣。但就在此時，祥興董事長粱佛祥逐漸感受到了壓力，由于每年都能超額完成廠家規定的任務額，在第二年簽定新的協議時廠家自然會加大任務額度，而僅作為一個地區的總代理商，其市場空間始終是有限的。這個行業的行規是，不屬于你的地盤你不能做，要擴大銷售空間，硬把產品從你的地盤賣到別的省份去，這是行業的大忌。祥興顯然遇到了發展的瓶頸。經過多次考慮后，粱佛祥選擇了一個既能避免矛盾，又能擴大公司業務范圍的有效方式：開分公司。只是，這種分公司有別于傳統意義上的模式，它更類似于單店的連鎖布點。

    粱佛祥把布點的地址先后選擇在了廣州、香港、杭州和武漢，這幾個地方是紡織行業密集的地方，對縫制生產設備的需求旺盛。同時，從地域上來說，武漢是接近西部的橋頭堡，杭州交通四通八達，是連接南北的中轉站。分公司的成立使祥興步入了快速發展的通道，每年祥興的銷售業績以１０％的速度遞增，２０００年，企業產值成功越過了４５００萬元的門檻，２００３年，祥興的年營業額首次突破了１億元。

     不可否認，分公司的成立為祥興的快速成長立下了“汗馬功勞”。事后，粱佛祥對分公司的作用總結了三點：一是解決了品牌銷售的區域難題，經過變通，粱佛祥的手不僅伸到了東莞以外，更是伸到了全國各地，客源跟著水漲船高；二是能緊跟服裝市場的變化形勢，哪里有需求，祥興就把火點到哪里；三是縮短了訂貨時間，祥興把杭州作為連接南北的一個橋梁，以往發貨時間要五六天，現在兩天就可以解決，而時間是銷售當中一個相當重要的因素，具備時間優勢的祥興，銷售業績也在不斷增長。

    連鎖業態遭遇管理瓶頸

    然而，當祥興的連鎖模式探索初步取得了成功，后來者的跟進也在如火如荼地展開時，人們發現，粱佛祥卻在近兩年突然停止了步伐。是什么原因難住了這位市場的先行者？

    “我們遇到了一些新的困難，目前還處于摸索過程中。”粱佛祥如此解釋他近兩年在連鎖變革當中的“失語”。他說，祥興已經走過了一段高速發展的時期，規模的快速擴大必然帶來管理、資金、人員等多方面的問題，其中最突出的是管理問題。他舉了個例子，每個地區的文化和消費環境不一樣，如何把最合適的人派往最合適的分店，如何把現行的規章制度和分店當地的現實情況結合起來，就是一個頗費腦筋的問題。

     實際上，管理問題不僅難住了祥興，也難住了剛開完分公司的福誠。據福誠公司的負責人介紹，福誠公司內部最近正在進行內部績效考核等規章制度的制訂、人力資源改革等大動作，調整的目的正是為了適應因為分公司的成立導致總公司規模擴大后的管理。“規模擴大后，迫切需要把目前比較落后的模式改進一下了。”這位負責人表示。

    粱佛祥也在進行調整。他的動作跟他當初開設第一個分公司一樣有著大手筆的味道：同行中第一個通過了ISO9001:2000國際管理標準體系認證。在粱的想法里，通過了ISO認證，祥興將按照國際化的要求進行標準規范的管理，但這同樣是一個充滿挑戰的過程。ISO給了粱佛祥一個方向，但是具體實施起來并沒有想象中的輕松。

     諸如此類因素的存在，使粱佛祥不得不暫時停止了下一個布點的動作，盡管這兩年北方的市場競爭正風聲水起，粱佛祥也有意來北方淘金，但他始終沒有邁出再開一個分店的那一步。

    服務性強制肘全國連鎖店的形成

     不過，有意思的是，盡管開連鎖店的意圖很明顯，但祥興、福誠都不曾公開承認自己的分公司就是連鎖店。也許，在一個形態還未成熟的前夕，身體力行者們總是會謹小慎微。

     同行的看法或許也有著隔岸觀火的味道。河北當地一頗有實力的代理商認為，討論同行開連鎖店的問題沒有多大實際意義，不過他接著又做了補充，如果某個經銷商確實有這個實力，能在行業內促成連鎖業態的形成也是一件有意義的事情。他所說的實力包括：管理是不是上去了，有沒有合適的人才儲備，有沒有幾個強勢品牌的支撐。

     不過這些在粱佛祥看來，經過公司的努力是可以解決的。真正令粱佛祥頭疼的是縫制設備行業本身的服務具有特殊性，它的技術含量相對比較高，而且服務主要是靠代理商而非廠商來完成。他還著重強調了服務過程中人情因素的影響。他說，因為人情關系的存在，某個經銷商很難有絕對的服務優勢。這是目前機制尚不完善的縫制設備業內一個暫時無可奈何的難題。

    粱佛祥還認為，現在全世界都還沒有一家經營縫制設備的連鎖店，美國、德國、日本等這些國家都是縫制設備行業比較強勢的國家，它們出現了麥當勞、沃爾瑪，但一直沒有出現一家有影響力的縫制設備連鎖店，這是值得思考的。

    因此，粱佛祥又歸結了另一個原因：消費群體的特殊性導致了縫制設備行業連鎖店的形成必將遭遇坎坷。他舉例來說，沃爾瑪的客戶群體是個人，而縫制設備連鎖店的客戶是服裝工廠，每一個經過沃爾瑪的人都可能成為它的消費對象，而縫制設備連鎖店就不具備這個優勢，因此是很難達到那個高度的。

    不過，不管怎樣，祥興和福誠已為連鎖業態做了良好的探索。有關連鎖專家認為，經銷商一直是市場中最為活躍的群體，他們的一舉一動往往就是市場的風向標。但是，一種先進形態從出現到最后終成氣候，需要各方面的努力，如何營造一個良好的環境促使先進形態成長，值得大家探索。