最近兩年，國家在為“中國制造”自豪的同時，也頗感憂慮，光有中國制造僅僅是掐住了價值鏈的最低端，難以形成強大的競爭能力，而且對環境造成污染。因此，實現從“中國制造”向“中國創造”的轉型，建立創新型的國家，才能在未來的競爭中勝出。在這種市場的驅動下，專注于研發管理領域的專業咨詢公司應運而生。

       由于研發管理咨詢的專業性和咨詢客戶的行業特點，研發的變革管理重在實施，必須根據企業的具體情況量身定制解決方案、配合相應的實施步驟。當然，僅有理論知識或者相應的流程和模板，沒有真正在研發部門工作過、沒有從事過具體產品開發的人是很難保證研發的變革管理能夠落地執行的。

       按照國際研發變革管理的實踐，一般將研發咨詢分為三個階段來進行，每個階段均有不同的階段目標和操作重點，這三個階段一般如下所示：

       第一階段：現狀診斷

       現狀診斷階段一般會持續一個月左右，由咨詢顧問和客戶方的項目團隊構成，先進行NPD－CMM/CMMI™方法論和業界最佳實踐的培訓，然后深入公司各關鍵的部門進行訪談和調研，站在全流程的角度確認企業研發管理方面與業界最佳實踐的差距，這些調研和訪談主要集中在研發的組織體系、研發的業務流程體系、研發的項目管理體系、研發的績效管理體系和研發管理的IT管理，訪談的對象不僅僅是研發部門的人員，還有與產品開發業務相關的各個環節的人，因為研發是整個公司級貫穿全流程的業務。通過確認差距之后，可以制定研發管理改進的框架，同時在全公司組織大規模的關于第一階段診斷報告的培訓和學習活動，深入探討，這是各環節對問題達成共識的一個過程：確認要實現變革，將業界最佳的實踐案例移植到需變革的公司。根據我們的經驗，大部分公司認為在研發管理中存在的問題他們都非常清楚，但并不是所有人對這些問題都能達成共識，并能站在全流程的角度來看公司研發管理方面存在的其他問題，所以第一階段全體人員的深入學習就顯得更加重要了。

       第二階段：體系設計

       開始設計公司的項目管理體系、研發的人力資源管理體系（包括研發的職位、任職資格管理、績效管理等體系），方案的設計工作強調客戶的業務人員的高度參與，誰執行這個流程就必須參與到這個流程的討論和制定中去，這也是保證未來的體系能夠在公司推行落實的重要基礎，因為未來的體系是我們自己設計的，難道我們自己還不執行嗎？體系設計完成后要制定方案的推行策略，開始啟動變革管理的實質工作。

       第三階段：體系推行和修正

       方案推行實施前，必須先做大量的培訓和宣傳，然后選擇試點項目，通過試點項目的試運行，保證設計的研發管理體系是否適合企業現狀。試點項目的選擇具有非常重要的意義，必須是公司各層面都非常關注的項目，必須成功，不能失敗。

       貫穿始終的變革管理

       業務變革包括兩個主要方面的內容：組織、流程。首先要作的是流程方面的變革，然后是組織結構的變化。世界級領先公司的產品開發流程是一個全方位的、跨部門的流程，產品開發是全公司行為。要實現這種轉變，必須要進行變革管理，很多公司在重整項目中非常重視流程和技術的變化但忽略了人的變化，最終導致失敗。

       麥可·亨爾在他的《企業重整》（Reengineering the corporation)中講到：“變更管理是整個流程重整里面最難的一點，如果人們從心里拒絕變革管理，任何流程改革、技術改革都將失敗”。

       因為一切變化最終都是要通過人來實現，只有人改變了，才會有角色、職責的變更。在變革的過程中，人是最容易受到沖擊的，因為變革使人面臨著太多的不確定因素，這些不確定因素就會導致人對變革產生抵觸和懷疑的態度，所以公司高層領導需要及時站出來為變革保駕護航，堅信公司在朝著正確的方向前進，轉變他們的態度，讓他們也能夠擁抱變化，適應公司的發展。