你可別小看這家做縫紉機的制造企業，不但規模做到全球第一，技術專利申請量也連續三年位列全球第一。在多數中國制造業都在過冬的情況下，杰克縫紉機是如何迎來自己的春天的？

       在坐穩全球第一的寶座之后，阮積祥想要為服裝產業的2億工人打造一個平臺，利用未來的互聯網+的概念，加上工業4.0概念，把這些人群牢牢留在自己的平臺上。

       對阮積祥的采訪興趣首先來自這樣一個事實——杰克縫紉機是全球銷量領先的工業縫紉機品牌。作為縫紉機行業的后起之秀，家庭小作坊起家的杰克一路小跑，于2010年在全球銷量上力壓群雄，2014年底銷售額攀升至全球第二，規模全球第一。

       阮積祥有點勝者為王的感覺。杰克控股位于浙江臺州，這里密集分布著許多縫紉機制造企業，自2009年開始，經濟危機導致了當地大批同行在生產經營方面遇到困難，杰克啟動轉型，先是聚焦在縫紉機產品上，到2012年左右，杰克又開始第二輪轉型。

       如今，互聯網的影響正逐漸深入到采購、制造、產品設計，以及這些不同環節的整合，最后形成基于供應鏈流程的整合創新。生產縫紉機設備的杰克控股總裁阮積祥，就對這一點深有體會。

       記者：你這次到德國的收獲怎么樣？看到了什么新的，沖擊你的東西？

       阮積祥：這次去德國參加了漢諾威工業展，受到很多啟發。對整體工業4.0理的更加清晰了。

       記者：你如何理解工業4.0？

       阮積祥：德國也在搞工業4.0。德國為什么做工業4.0？首先是產業的拉動，也有其無奈的成分，很多東西都憋到這個上面。因為當時美國提出來3D制造的概念，3D是一個虛的東西。因為本身產業化就不大，3D還有很多問題，比如說我們的服裝3D以后，你用纖維去做出來的服裝，肯定是不一樣的。我們都要純棉質品，3D必須要以這種化學物質的材料去打印東西。另外3D打印速度比較慢，成本比較高。

       記者：你對互聯網+的理解，或者說現在對4.0的玩法，是如何應用到你的企業？

       阮積祥：應用上一個我們引進了ERP系統。這幾年我們一直在構建ERP，ERP加上云處理，大量的數據流進來。現在我們通過云數據處理很多東西，包括一些手機的APP終端、網頁端的下載。因為我們是做全球經營的，所以我們還在國外設計了一些服務器，比如香港、歐洲等地，以后也會有云處理。

       記者：你的客戶也都可以用這個嗎？

       阮積祥：我們去年上半年，在上海收購了一家APP公司。現在這家APP公司主要就是做O2O，比較小規模的O2O。這次王健林跟馬云在沈陽，我和他們有過一次對話。其實我們的做法跟王健林的轉型做法很相似。他是基于萬達廣場的數據進行O2O，把這個數據用到網上，我們的思路也是這樣，因為我們在全球的經銷商有6千家，我們這兩年就在這么做。。

       記者：一百多個國家有6千家經銷商？

       阮積祥：對，我們每年都在發展一千多家經銷商。因為我們縫紉機的衍生品就是服務，就好像生產資料經常要跟著它的服務，這點非常重要。

       縫紉機行業，最終用戶就是普通消費者，而需求正發生很大變化，個性化需求明顯。現在有些服裝企業，今天生產這種服裝，明天生產另一種服裝；有時候一個型號一個款賣完就沒有了，這對縫紉機的要求非常高，就需要不停的調試機器。服裝廠沒有自己的維修人員，都要靠我們的經銷商去對接維修的。現在我們把經銷商的數據以至于用戶的數據進行有效管理起來，把這些數據移植到互聯網上面去。

       未來，你要訂什么顏色、款式，都可以通過虛擬網絡來實現。希望哪個工廠做，整個設計過程以及怎么做你都能知道。

       記者：你現在的商業模式還是B2B嗎？

       阮積祥：對，B2B、O2O。我們目前還沒法做到像“紅領”的C2B模式，我們是垂直打法。現在全球的服裝產業工人大概有2億人。這和任何一個產業相比都應該能是最多的。我們的垂直做法希望針對這2億人，利用我們未來的互聯網+的概念，加上工業4.0概念，把這個些人員牢牢鎖在我們這個群體里面。

       記者：你想把2億工人都整合在一起？

       阮積祥：我做了一個服裝縫紉機的社交平臺，我希望這2億工人的愛好全部集中在我的社交平臺上面，因為我們現在的縫紉設備很多是由工人決定了購買因素。

       你想想，如果我們把2億人都整合起來，這些數據都掌握在我這里，我以后就是最大的發卡商。這就是我們的玩法。

       記者：你還有一個好處，你有100多個國家，有6千個相當于互聯網的小入口。

       阮積祥：對，淘寶、天貓你搞起來，還要搞物流，我們這里物流給解決，服務給解決。你小米現在玩得最好了，可接下來還是要玩回到線下。比如小米之家，你不搞是不行的。我們要把線下的東西跟互聯網結合起來，所以說O2O整體是一個未來的趨勢。

       我們現在用互聯網的進行了很多有趣的玩法。比如利用了類似眾籌的概念，要大家幫買家砍價。有人幫你砍下來的價格越多，你購買支付的價格就越少，最后可能1塊錢就可以買到。這就是眾籌倒過來的玩法。

       記者：這種“眾籌”玩法你都在什么地方玩？

       阮積祥：我們有自己的商城。京東跟淘寶上面賣工業縫紉機的很少，我們現在更多的是把京東的數據引流到我們自己的商城。過去。

       記者：未來是不是拿一個東西就可以控制縫紉機了？你的企業有多少人在負責縫紉機的生產自動化？

       阮積祥：對，包括遠程維修什么等等都出現了，我們更多從自身的產業本身去打造，跟智能化、跟互聯網+融合在一起。現在縫紉機生產的都是專用生產線，我們縫紉機自己也要做到柔性生產。我們的縫紉機自動化可以做體恤衫，可以做襯衣......再加上我剛才跟手機完全整合在一起。現在整個公司有兩千多個人，其中研發人員有400多人。

       記者：企業的核心是什么？

       阮積祥：對于我們而言，生產是一個核心，研發是更重要的核心，是驅動我們向前的動力。從2008年以后我們一直強調研發，一步一個腳印，特別是在這幾年生產線向4.0改造過程中，我們的投入非常大。

       記者：你的企業現在達到了什么樣的規模？據了解有很多項世界第一？

       阮積祥：我們現在能做到差不多20個億。規模量我們是全球第一，營業額我們排到第二。在國內也遙遙領先。我們的專利數在這個行業里排名第一，并且遙遙領先。排在第二名的是家日本企業。我們一年有200項專利，日本這家企業只有20項左右，是我們的十分之一。

       記者：有沒有考慮資本市場？我覺得你的興奮點還是在工業4.0和互聯網+上面。

       阮積祥：我們是做實業的人不是搞資本的人，你跟我講資本我一點不興奮。你跟我講工業4.0我就興奮。

       記者：你的企業已經做到了行業內第一，你下一步的追求是什么？或者說企業愿景是什么？

       阮積祥：我們的愿景就是要成為全球最大的縫紉機設備商，成為全球第一品牌，這也是目前的一個目標。我們要做統帥、引導、引領這個行業的企業。我認為這個行業還是有非常好的發展前景的。服裝一年增長率這么高，但越來越少的人去做服裝了。因為我們發明出這樣一個設備以后，能幫助把這個行業越做越大。現在很多高科技進入服裝行業，導致競爭激烈，隨時有人會把你的企業顛覆掉。但沒有人能顛覆我們的縫紉機，因為我們做的太專業了。

       記者：公司發展至今有沒有碰到比較大的困難或問題？

       阮積祥：推廣方面的問題比較多。比如在經銷商領域，他們覺得你們做的是直銷。你互聯網思維搞得越多，他們就越認為你做的就是直銷。我們要不斷跟他們去講這些東西。

       記者：你怎么解決這個問題？把它給捆綁在你的體系里面？

       阮積祥：現在我們嘗試用了很多體制和方法，目的就是把利益機制搞好。另外，因為我們這些做制造業出來的人，互聯網思維不是很強。所以我需要找一些懂互聯網的人進來幫我一起干。于是我就收購了上面提到的上海一家互聯網公司，所有互聯網相關的問題都由他們來解決。

       記者：你的這種互聯網思維，如何向你的管理層、員工傳遞？如何提升他們的互聯網思維？

       阮積祥：慢慢來吧。我先通過互聯網公司搞出一些有趣的玩法先讓大家玩起來，當玩得越來越成功以后，實踐經驗就會改變很多人的固有思維。但如果我把搞互聯網那幫人放到我們這個公司里面，或者我們用自己傳統的人去搞，那結果可能很糟糕，我現在這種做法肯定更高明一點。

       記者：會不會出現兩張皮？

       阮積祥：我一直覺得“兩張皮”的提法有問題。比如說傳統企業，你只有有兩張皮，才能夠剝出來一些互聯網的精髓，你一張皮就剝不出這個精髓來。你永遠在傳統思路上玩互聯網，永遠也玩不出來。有時候有利有弊的東西就要有一些痛苦的東西。

       記者：現在有一種通病叫互聯網焦慮，你現在有沒有這種焦慮？

       阮積祥：我們不焦慮。因為我們本來實業就做得很好，傳統轉型以后，我們的轉型不能靠互聯網一個東西就把它去轉型，本身傳統產業自身就可以很好的轉型。

       你可別小看這家做縫紉機的制造企業，不但規模做到全球第一，技術專利申請量也連續三年位列全球第一。在多數中國制造業都在過冬的情況下，杰克縫紉機是如何迎來自己的春天的？

       以下為阮積祥在“2014(第十三屆)中國企業領袖年會”上的演講，里面詳細闡述了企業的成功轉型之路。

       以下為阮積祥的演講實錄

       首先我介紹一下我們公司，杰克控股集團，我們下屬專著工業縫紉機的制造企業，是杰克縫紉機，它是目前縫紉機行業里面最大的企業。

       可能大家對工業縫紉機不了解，但是大家每天都穿衣服，每年買的衣服最多，衣食住行，衣排在第一位，我們跟民生是息息相關的。我的客戶是來自全球的服裝廠，我們目前在100多個國家都有銷售。我們在這個領域里面，不但我們營業額做到全球第一，我們技術專利申請量連續三年位列第一。我們這個領域的專利發明就200多項，這是我們公司的簡單情況。

       下面我通過四點給大家講講我們這幾年的轉型，是如何發展的。

       第一點，我認為大家都知道制造業非常辛苦，大家都不愿意干制造業。特別是08年金融危機之后很多企業都倒閉了，這兩年更加多。我始終感覺，為什么很多民營企業發展大了以后，就容易倒閉呢？更多的是因為多元化。

       像我們企業雖然沒有倒下去，我覺得就是專注這個領域一直專注去做。我們專注工業縫紉機領域，一直在深挖。因為制造業辛苦，大家都愿意搞別的行業，其實進入別的行業以后還是不行，最后資金流斷掉以后，企業最后救不回來了。我們專注這個領域去做以后，我覺得越做越深，越做越透。我認為第一個方面就是戰略思考的問題。什么樣的戰略思考決定制造業本身的發展。

       第二點，如何引進和如何走出去的戰略。2009年，我們就收購了德國一家企業。因為我們覺得制造業的發展光靠自己是不行的，我們必須向德國、歐洲這些國家看齊。現在中國越來越崛起了，10年以前搞收購是很難的。6、7年以前收購成功的也不是很多。我們收購的時候，當地國家對我們還是有看法的，價格高一點還是不能收購過來，會被當地的企業干掉。收購的時候，有人跟我們競爭，我們就跟人搞聯合。我有資金，跟我聯合的人則對這個公司很了解，我們收購以后，第一個月就盈利了。

       去年中央黨校請我講我們的案例的時候，我覺得這是非常經典的案例，我們往外走出去的時候，跟別人競爭，如何走向聯合，又能找到非常好的合作伙伴。在這次收購過程中，因為它是小公司，我們先注資，然后再收購破產公司，注冊的資金只有50多萬歐元，因為我是控股，我只注入30多萬歐元，其他的都是借給這家公司，風險控制的非常好。我覺得這是非常經典的案例。

       我覺得走到外面以后，要以信任的方式，讓別人經營。其實在中國經營企業也是一樣的，你不能什么都是自己干。我們到今天為止，我們中國自己這幾家公司，法定代表人都是他們讓自己干，越信任他們干的越好，我們老板瞎著眼睛，他們盯著自己的事。這是我自己經營企業的感覺。

       我們比較早的走出去以后，把一流的技術吸引到中國來。為什么這家企業破產你就可以搞好呢？它的技術確實非常好，德國企業搞壞是因為有一個問題，他們戰略不清楚。他們公司做的領域太多了，我們聚焦一個品類做的很好。不能貪心，我們能不能克服貪婪的欲望，欲望是最主要的戰略思維。我們在這個行業能不能聚焦這個品類上是很重要的。

       第三點，傳統的制造業向未來制造業發展，必須加大投入。我們08年走出去以后，有好的技術平臺，我們現在在全球建了6個研究院，我們投入了大量的研發人員。特別是德國這種平臺，整個德國的研發技術平臺，遠遠高于我們一兩倍的概念。蘋果做到Iphone6，一代一代的去做。互聯網就是快速迭代，我們工業領域，不要太快速的迭代，一兩年迭代一下，蘋果也是一年迭代一次。中國大部分的企業都知道營銷推動走向研發推動。

       過去6年時間里，我們企業有平均35%的增長，利潤有50-60%的增長。我們傳統制造業做到13%的凈利潤。我們再通過3、5年做到20%的凈利潤。你說傳統制造業不好做嗎？我認為也好做。

       第四點，我們要學會擁抱互聯網。我自己在這方面投入更多的就是如何O2O。互聯網思維，就是客戶思維，產品思維。我們要有戰略思維，我們不但在一個領域里面聚焦某一兩個品類，也要定位的發展。不是這個產品品類什么客戶都要做老年的客戶也要做，小孩客戶也要做，有錢的客戶也要做，沒錢的客戶也要做，哪個客戶是你要做的這就是客戶思維。雷軍講從群眾中來，從群眾中去。我們聚焦以后就發現客戶想不到的東西。我們如何創造客戶的需求，這就是我們迭代的成功。

       我理解互聯網思維，沒有太大的概念，但是如果我們把互聯網工具用好以后，我們B2B行業，很多行業做到C2B，把工具有效的結合起來，我們都可以去探討。我們一看到互聯網好，我們就搞互聯網，這不是我們的強項，不能這樣玩，把工具很好的引入到我們工業里面。這四點是我們如何推動從中國制造走向創造，不一樣的增長。