改革開放三十多年來，福建服裝、鞋業、傘業迅猛崛起，為當地縫制機械商貿企業提供了快速發展機遇。但隨著下游產業轉移及分化，原有生存空間不斷壓縮，面對新常態，福建經銷商因企制宜，通過業務轉型、渠道升級、服務延伸等多項舉措積極求變，力求破局。

       1、福誠：轉型為整體服務商

       作為商貿領軍企業，福誠將信息化建設、互聯網技術引入設備銷售之中，實現了營銷模式的創新發展。針對近年來福建市場的變化，福誠相應地進行了一系列調整：

       信息化對接方面，福誠將生產與經營融為一體，通過成立新的子公司與甲骨文合作，主要進行管理軟件的生產，用于用戶的信息化管理改造；配合品尚電商的全產業鏈體系，提供整廠解決與智能設備支持。

       自身渠道建設方面，逐步培養有潛力的二級分銷商實現發展壯大，并協助他們加大推廣力度，將中小型終端戶納入服務對象范疇。目前，福誠代理的各品牌均已建立起一定數量的分銷商隊伍，基本覆蓋了整個福建市場。

       業務轉型方面，福誠根據自身掌握的客戶資源，針對客戶的生產工藝和痛點，為客戶提供生產流程診斷和解決方案，并與客戶聯合進行設備研發。同時福誠推出設備租賃業務，形成了整套的管理機制和流程。

       2、宏運：整合產業鏈資源

       經過26年深耕細作，宏運在福建市場建立了穩固的客戶群體。在新形勢下，宏運深挖商貿資源整合職能，積極求變，逐漸建立起了新的競爭優勢。

       宏運通過上游整機生產（富山）的獨有優勢，滿足了下游電商企業對設備適用性的多變要求，提供了小批量多品種生產所需的實時服務，以設備定制化的快速相應，迅速打開了這一類客戶群體。

       此外，宏運加大“走出去”力度，直入終端。發動全體營銷人員深入到用戶一線，征集設備需求的同時，了解用戶關聯產業如布料、輔料的相關情況。在綜合分析后，通過自身優勢資源加以整合，聯合產業鏈關聯供應商一道，共同為生產用戶提供優化服務。

       同時，針對市場需求降低，競爭日益激化的現狀，宏運對現有客戶進行重新梳理，主動放棄了部分無發展前景和意愿的客戶，規避了潛在風險。

       3、恒利：個性化定制研發

       恒利通過兩年多的時間，逐漸轉變業務模式，放棄整機品牌代理，潛心專注于設備改造，使之成為“專機”，并將改造設備的研發范疇從傘業設備向著家紡、旗袍專用縫制單元甚至是整套流水線方向延伸。

       目前，恒利研發改裝的專用設備實際使用效果得到檢驗，獲得了市場和用戶的認可，與很多用戶合作開發了整廠設備自動化解決方案。

       同時，恒利與有關行業組織達成了深度合作意向，將聯手打造旗袍高端定制專用設備的聯合開發，實現旗袍的快速定制成衣，在福建打造標準化樣板工廠，向全國進行推廣。

       在研發方面，恒利采取借用外力的方式，與國內大專院校的聯合，提升了自身研發能力。目前，恒利已形成“收集下游需求→確定設備改造方向→院校配合研發落地→生產流程優化”的整套良性體系。

       4、眾利：變設備銷售為技術共享

       從巔峰時期的超50人團隊，到目前的20余人，眾利用一年時間，完成了一場自我革命式的轉型。其最大變化，是完全放棄設備銷售，將主營業務模式轉為向經銷商同行提供技術共享，針對用戶需求進行設備升級改造和生產診斷，從中收取服務費用。

       “下游用戶因為人工貴等原因轉向北方和中西部區域，但當地經銷商服務能力有待提升，尤其在響應、滿足設備個性化需求層面，短時間內還難以匹配。”幾十年的商貿服務經驗，讓眾利積累了眾多“技術對接模塊”，以此為基礎，眾利選取較為熟悉的客戶領域，梳理出生產工藝和設備需求共性點，與部分中西部及北方經銷商進行了深度合作。

       從實際效果看，首先，新業務模式突破了區域限制。其次，放棄設備銷售后，眾利調整了人員組成，極大地節省了成本，而售后維修人員的縮減為技術人員的增加騰出了薪金空間，研發團隊的增強更反推新業務快速發展。

       5、遠通：積極拓寬業務范圍

       在市場整體環境下行的背景下，處于中小規模的遠通積極拓展業務范圍，轉變店面銷售模式，逐漸建立起公司化運營制度和管理體系，提升了自身形象實力，將原有的小散客戶群體向中型用戶群體延展。

       面對電腦平縫機滯銷的壓力，結合當地市場針織生產企業較多的特點，遠通加大對電腦包縫機、繃縫機的推廣力度，采取租售結合方式，推出了短租、長租等多種可選業務，不僅拓寬了業務范圍，更迎合了用戶需求。目前，在接受信用綜合評價后，用戶可以以較低的投入成本拿到設備進行生產。

       據了解，租賃業務大多采用舊機（二手縫制設備）進行，一般十天起租，綜合核算后利潤較為客觀。據了解，今年以來，租賃已經成為福建商貿企業廣泛采用的新型業務模式 。