我今天發言的主題是新互聯網時代營銷的新態勢探索。前段時間，杰克山東經銷商因為廣告牌使用了違反廣告法的用詞，被當地的工商局開了罰單。杰克公司的品牌部在企業微信公眾號就這一事件做了這么一個策劃，發布了“致杰克經銷商家人們的公開信”。這個微信公眾號消息引起非常大的關注，這是當前自媒體影響力的一個反映。互聯網帶給我們商業形態的變化、思維方式的變化。可以利用互聯網思維去做很多事情，在工業企業互聯網應用第一是傳播、第二是服務，第三可以嘗試銷售。剛才舉例的類似策劃我們做了很多，你會發現沒有多少成本，效果還不錯。在自媒體方面的策劃這兩年我們在不斷加強。互聯網給我們的社會帶來了很多變化，人越來越社群化，有一個詞叫人人經濟，每個人都在自己的圈子、社群里。我們不一定要應用INTERNET，實際上互聯網思維在很多地方都可以用到。

       這兩年杰克讓大家議論得比較多，特別“來租啦”業務是不是跟經銷商搶生意了？從我公司的角度，這個平臺的推出實際上是我們在做一個行業責任，這樣講可能有點大。這個平臺的推出是想培養電腦包縫機的品類。富山公司花了好幾年很辛苦地在推電腦包縫機的品牌，他們做的是新增市場，我們的電腦包縫機做的是存量市場。現在有幾百萬臺舊的包縫機在服裝廠使用。在當前的形勢下，這些廠的贏利能力很難去更換新的設備。我們租賃平臺的初衷是先幫助這些用戶能夠用上更好的包縫機，好的設備能讓這些服裝廠提升競爭力，同時也培養他們的使用習慣，電腦包縫機也得以普通和推廣。這實際上是推動中國縫制機械前往走的表現。我們印尼的經銷商反映，當地的服裝企業不愿意在設備更新上花錢，反而是外資的服裝企業更愿意去投資更新設備。這些外資企業也更有競爭力。所以我們應該慢慢去推動服裝企業改造技術，更新設備，從而提高效能，提高服裝企業的競爭力。

       我們為什么要用線上平臺“來租啦”去做這件事情。實際上我們也試過線下做，確實做不了。我們希望利用互聯網技術和思維去做這件事情。利用LBS定位，讓我們的效率更為提升。比如某個服裝廠租了兩個月的包縫機要退回，拉回臺州的話費用很高，中間成本非常高。我們希望如果到期了可以放在就近的區域而不需要發回臺州。我們在摸索一種新的營銷方式，剛開始大家比較不理解，現在大約有四百個經銷商已參與進來。現在來看，租賃做得好的地方，電腦包縫機賣得最好，說明這個策劃是成功的。這個方法如果成熟的話，未來可以用這種方法培育中國縫紉機的市場需求。

       第三：過去我們想方設法培育經銷商，想辦法讓經銷商成功，讓他們的生意越做越好，這個的前提是讓我們的用戶更加成功。我們也一直以這個指導思想指導我們一切工作。最典型的說法就是我們不要把用戶當成消費者，沒有誰為了買你的東西而存在。他買的你的東西是因為你的東西能讓他生活得更好。幫助他人生活得更好是我們一直堅持的邏輯思路。在移動互聯網時代，這個思路會更加成功。目前我們應用定位服務，可以做到響應快，效率高。我們現在在做物聯網縫紉機開發，慢慢要兼顧到各種狀況，從而實現遠程的指導，我們的目標是至少30-35%在線解決，實現可視化的技術指導。最大的阻力在于廠商之間的互信基礎比較弱，在未來我們一定要突破這個障礙才有可能產銷聯動，反向匹配用戶需求。

       移動互聯網時代最大的變化來自于“術”的變化。有限的互聯網工具如何來幫助到無限的商業。應用互聯網來升級改造我們縫紉機商業的話首先要從觀念上改變。現在很多人在提要搭建一個垂直的平臺，也就是所謂的生態系統。首先要理解生態系統的特點是什么？生態系統的特點是自組織、自運營、自成長。想搭建一個生態系統首先要理解這個生態系統里的不同物種相互關系是什么，之間相互制約會產生什么效果。有很多人嘗試搭建一個平臺聚集廠家、經綃商、機修、用戶等等，問題是把他們聚集在同一個平臺解決了哪些關鍵需求。這一點很多人在摸索，包括杰克也沒有找到很好的答案。這兩年我抓技術這一塊有一點體會，你洞察了用戶需求，就能在技術上創新，如果能洞察到一個行業的產業鏈痛點，實際上是可以在商業模式上創新的。我們這個行業的產業鏈痛點到底是什么？我理解的還是“高庫存”。現在很多服裝企業的利潤就是被庫存吃掉了，服裝廠的庫存不像我們機械設備，服裝企業的庫存貶值速度非常快。所以服裝企業的庫存能降低的話就能創造新的價值。互聯網時代最大的變化就是要創造新的價值才能分享這個價值。怎么樣才能找到產業鏈的痛點，在解決這個痛點的過程當中我們扮演什么樣的角色，解決什么問題，這樣一步步去引導我們做出有價值的創新。現在行業都在摸索，還沒有找到很好的答案。

       現在產業物聯網的時代已經到來，對我們來說是非常好的機會。我們行業的制造廠商有一部分到了流程驅動的階段，但是大部分還是停在職位驅動，更沒有到數據驅動，數據驅動就是通過業務數據的不斷積累，形成大數據，大數據反過來引導業務。這一點紅領公司做得非常好，它雖然說不上是一家智能型公司，但是它做到了及時地關注客戶需求的變化，并且全流程通過數據驅動，這點做得非常好。及時把客戶的數據作為指令分發到供應商、每個員工。我們制造型企業想要向這方面轉型的話，數據驅動是首先要解決的。

       不管互聯網時代怎么變化，我們行業的本質是沒有什么變化的。就像互聯網金融的本質是金融而不是互聯網；電商的本質是商品而不是“電”。只要把本質把握好就不用焦慮。對于制造業企業來說，本質就是產品。通過營銷做得好的很快就到天花板，很快就能做到十幾億的企業，創意做得好的很快能做好上百億。華為不太懂互聯網，踏踏實實做研發，這幾年發展得很好，是我們很多中國企業學習的榜樣。對于制造型企業來說，本質就是產品，把這個本質把握好了，不管互聯網怎么變化都可以處于主動地位。從我做研發感覺到，研發能把企業帶上新的臺階。產品創研實際上是有方法的，了解用戶需求流程，技術預演、開發相對來講我們行業還不太成熟。所以我覺得產品創新不是大問題，大的問題在于服務創新。昨天我們討論了紅領公司。這家企業是今天服裝企業學習的榜樣。包括聯想、華為都有派隊伍去紅領學習，學什么呢，最早我們想去學的是智能制造，去了之后發現它不是智能制造。它實際上是Customer to Manufactory消費者需求驅動工廠有效供給。直接面向消費者，消費者從各種端口下單，再組織生產，然后通過物流到達消費者。在大部分服裝企業虧損的當下，但是紅領的毛利率非常高。

       這家企業有兩個例子值得我們思考。第一是紅領花十三年的時間走到今天，是不是未來服裝行業的未來發展方向？我的理解是中國的消費是呈現二元結構比較明顯的，城鎮居民的消費到了品質需求階段，消費觀念發生了變化。這是定制在中國有市場的前提。第二是農村消費已過了溫飽型階段，家電超市、服裝店開始多起來，說明農村的服裝消費開始多了起來。這兩種消費一種是功能型的，一種是品質型的。這也決定的服裝業的兩個發展方向，一是質的提升，滿足城鎮居民；二是量的提高，滿足農村市場。

       理事長給我一個任務，讓我作為制造商給經銷商提一些建議。服務商我們提了好幾年，我是認為服務商一定是未來的發展方向。提到服務大家想到的是售后服務，未來的服務一定不限于售后服務。觀察紅領可以看到紅領是一個嚴謹的服裝組織管理模式，紅領的每一臺設備都是改造過的，大量地應用了傳感器，軟件系統。中國不可能每個企業都做到這種程度。另外一個服務是進入農村市場的基本服務。我們昨天討論過是否可以由廠家直接面向服裝廠提供設備，而經銷商轉變為服務商。理論上來講各種可能都有，在其他行業，如家電行業銷售和服務是分開的，不管消費者從哪個渠道買，所得到的服務是一致的。現在海爾的產品一出來又重新回到了消費服務一體化。從我們行業目前的情況來看，暫時是做不到去掉經銷商的環節。由廠家直接銷售給用戶，成本會非常高。所以大家不用擔心，每個人有自己的價值。回到剛開始講的，如果我們能夠解決廠商互信的話有機會締造新的商業模式。