成就自己的品牌一直是中國服裝行業的夢想，也是中國服裝企業和企業家們夢寐以求和關注的焦點。但是，反觀中國服裝業的現狀，我們經常會發現這樣一個問題，就是很多服裝企業總裁，他的工廠可能比今天的會場大幾倍，可是一談到建設品牌，總是感慨萬千“做服裝難，做服裝品牌更難”。既然一個品牌的競爭力，決定了一個企業在市場上的競爭力。對此，我們不得不深究全球化背景下的整個服裝產業，為中國服裝產業的品牌建設謀求更好的發展之路。

       透過現狀看未來

       隨著市場經濟的推進和全球經濟一體化進程的加速，20世紀90年代后的中國市場在經過質量、價格等的多輪競爭后，已經全面進入了品牌競爭的階段。然而，縱觀國內外現行局勢，我們不難發現中國服裝品牌發展形勢喜憂參半。

       從歷史宏觀來看，1884年Marks&Spencer在英國成就品牌，為全球第一次經濟騰飛寫下注腳；1969年Gap在美國開拓大眾休閑市場，順應了二戰后全球經濟復蘇所帶來的消費需求；1996年，Uniqlo在日本悄然崛起，是新經濟條件下經濟資源轉移的顯在詮釋。經濟資源同其他生態資源一樣，在不斷地消耗與轉移，“日升日落”亦是全球經濟發展的常態。中國巨大的市場潛能和驚人的發展速度，使世人有理由把目光聚焦東方，使它成為下一個太陽升起的地方。21世紀，全球一體化的加速度已將各國的服裝品牌帶入一個前所未遇的生態世界，中國的本土優勢、資源優勢正在國際化的過程中不斷轉化，多年來“中國制造”的積累已經為“中國創造”的應運薄發奠定了堅實的基礎，東方的這個生產大國已經準備好在新一輪的生態變遷中實現崛起。

       從現實微觀來看，中國服裝產業30年來的勤懇耕耘，整個生產流程似乎都已經做到了“萬事俱備”。 原材料方面，我們應該感謝祖國的地大物博，原材料對于我們從來不是問題；制造能力則更無需多言，前不久Burberry正式關閉了其在英國威爾斯地區的工廠，開始向中國移動；物流方面，中國已經建立起完整的海陸空物流體系，保證了對于服裝產業非常重要的速度條件；再來就是設計，不可諱言，中國的設計能力在某種程度上已經成為服裝產業發展的瓶頸，但是從謝鋒的驚艷巴黎到觀看完思凡女裝發布后德國紡織服裝工業聯合會主席Schwartze的登門造訪，從全球產業地圖的宏觀來看，東方設計也開始悄然崛起。除此之外，我們也不難發現，服裝企業經過80年代到90年代、90年代以及21世紀三次洗牌，打造了許多中國本土服裝品牌和服裝企業，并且有很多本土品牌的風頭超過了進口品牌，開始在中國市場占有主導地位，取得了更加有利的市場地位。無論是雅戈爾的圈地運動，還是杉杉的品牌多元化發展，或是七匹狼的體育營銷以及美特斯邦威的品牌虛擬經營，白領的體驗營銷等，無疑都證明品牌將在行業中掀起新的一輪革命，我們也都可以感受到中國品牌的崛起之路似乎已經鋪就。

       然而，任何事物都是一個矛盾的統一體。在我們看到中國服裝品牌建設所取得宏觀、微觀優勢時，我們卻可以用“夜路”來形容目前我們服企品牌走向世界的狀態。

       首先，從中國本土品牌自身角度來看，中國服裝產業整體發展很不平衡，各服裝企業之間的競爭也還停留在比較低層面上，主要還停留在價格、款式等方面的競爭，絕大多數服裝企業的產品銷售還是以批發市場的大流通為主。雖然近年來服裝企業的品牌意識不斷加強，但中國服裝行業目前主要還是通過低成本優勢在與國際品牌進行競爭，缺乏真正意義上的國際服裝品牌。僅有的幾個中國馳名商標，如杉杉、雅戈爾、波司登等知名品牌，雖集中了好幾家上市公司，但從總體來說，其盈利能力還是太低，品牌沒有規模。二十年來，在世界時尚百強榜上無一上榜。更可悲的是，很多對于現階段銷售還不錯的企業開始自以為天下無敵，眼光還放在國內品牌的初級競爭中，對國外品牌的發展，創新模式認知模糊，對于未來在中國市場與國際品牌的搏弈中越來越缺乏充分的思想準備。

       其次，從國際市場來看，一個個境外知名品牌不斷在各類城市中顯現，它們通過技術合作、管理支持等手段與中國企業進行合營，逐步將中國服飾市場的份額進行刮分，希望根植于世界潮流之中分一杯羹。LVMH集團、GUCCI集團、PRADA集團死死把控著高端市場培育市場，年營業額分別約為130億歐元、25億歐元和17億歐元，這些數字是國內的服裝企業望塵莫及的。并且這三大品牌皆已成為高貴、奢侈、稀有的代名詞，早已深入人心，后起的品牌，尤其是中國本土品牌實難跟其一爭高下。除這三大集團把控服裝高端市場外，代表大眾時尚的服飾品牌GAP也不遺余力的掀起平民革命，急速擴張后已經成為了一家擁有超過3000家店鋪、年銷售收入超過160億美元的超級服裝品牌零售商。此外，還有在日本有“成長神話”之稱的UNIQLO(優衣庫) 以及一個來自歐洲二線國家西班牙、以“款多量少”為經營策略的品牌ZARA和瑞典的低端零售時尚巨頭H&M等也大大沖擊市場，顛覆了原有的經營模式，創造了簡潔并平民化的時尚。

       亦喜亦憂，國內品牌一窩蜂在央視做品牌、一窩蜂開專賣店，自以為找到了出路，竟然不明白服裝業競爭究竟最終比拼的是什么？未來比拼什么？如何比拼？出路在哪里？

       尋求明燈和方向

       面對喜憂參半的時局境況，我們既然用“夜路”來形容目前服企品牌走向世界的狀態，那什么是我們所需要的“明燈”？欠缺的是什么“東風”？我們應如何迎接如何向看似遙遠的千億銷售額挑戰？如何奮起直追，一路穩走屬于自己的品牌之路？

       在尋求“明燈”和“東風”答案之前，提及中國的服裝業，世界第一的“服裝制造大國”和世界第一的“服裝出口大國”這兩大頭銜是值得肯定的。然而在中國服裝制造業如火如荼的虛假繁榮背后，卻是用廉價的勞動力和龐大的市場培育國際品牌和養活國外設計師的尷尬真相。中國商務部長薄熙來曾經向歐盟的官員算賬，稱中國出口8億件襯衫，才能換回一架空中客車飛機。而且這種并不平等的“雙贏”，還是在不受干涉的“自由”貿易過程中才能實現，一旦加以如美國已經實施，歐盟也在醞釀的人為限制，則中國連以8億件襯衫換取一架“空客”的機會也被剝奪。“8億”思考引爆了“中國制造到中國創造”，“自主品牌發展”等一系列轉型話題。

       對此，我們不得不說，原來我們所需要的“明燈”、所欠缺的“東風”就是品牌，就是對品牌戰略的正確理解，是從“中國制造”到“中國創造”的思想轉化。為他人做嫁衣很多年，中國的企業迫切地希望打響自己的品牌，迫切地希望走出國門彰顯“中國魅力”，卻不知真正的大牌是沒有國界的，是不突出原產地概念的。“Made in China”的未來不是“Design in China”或者其他什么“in China”，而是像喬木一樣高大挺拔的世界品牌，是中國文化與世界潮流完美結合的“內質”在國際市場上形成的品牌“外感”。中國品牌的真正崛起是弱化表面化的中國特征，把中國元素和諧地根植于世界潮流之中。品牌無國界，市場才能無疆界。

       然而，值得人扼手痛惜的是很多服裝企業家根本不了解品牌，他們對品牌的認識就是認為注冊一個商標，貼到服裝上后開始招商、開店銷售即可。結果店也開了，人員也很有激情，促銷也做了，就是銷量上不去。殊不知，注冊一個商標，設計一個LOGO就可以操作市場的形象年代已經過去，品牌最核心的并不是企業有什么，而是消費者在想什么，要什么，根據需求才開始設計產品，設計形象，提供服務。未來誰了解消費者，才能夠真正把品牌建設好。對此，在日益激烈的品牌競爭中，有以下三個方向值得服裝企業進行品牌建設所參考。

       首先是從傳統的單個品牌的競爭向細分品牌的品牌集團化競爭轉變；傳統的單一品牌包打天下已經不在，不同年齡、個性、價值的消費需求不一樣，不但要求產品的個性化，更要求品牌的細分化，象包括國內品牌的七匹狼針對年輕品牌中推出的馬克華菲和杉杉在高端休閑男裝推出的瑪珂•愛薩尼品牌，而國際品牌就更細分，在同一檔次中針對不同消費個性都會進行品牌細分。最終品牌形成的是細分品牌搶奪準確的目標人群，品牌集團成為企業間的資源、實力的競爭。

       其次是從傳統的廣告傳播向體驗式品牌的競爭轉變；央視廣告，只是提高品牌知名度的一個載體，整個品牌推廣運動的一個層面，而未來，消費者的接觸體驗將是品牌推廣和提升銷量最好的載體，如終端中的空間、環境、人員、陳列、形象、促銷等體驗都會令消費者深刻體驗品牌的性格和氛圍，導致直接購買，還有現代網絡的網上購物商場的體驗，還有品牌月刊雜志的體驗等等，讓消費者從被動接受到主動和互動接受的轉變，將更加容易建立品牌。

       三是從傳統拍腦袋建品牌到系統化的品牌管理；企業品牌的發展是一個系統科學的建設過程，許多服裝企業由于受各種市場因素的影響，往往隨意改變原有的品牌策略，品牌的定位、個性、價值、識別在很長的一段時期是要堅持的，通過堅持才能形成品牌資產的累積，而由于沒有一套系統的品牌規劃方案會導致品牌發展目標的不清晰，品牌執行過程搖擺不定，最終無法建立真正的品牌，所以對于服裝品牌構建不擅長的企業，最好邀請熟悉服裝行業專業的品牌規劃管理公司進行品牌管理工作，象當年香奈爾與揚羅必凱的合作就是一段品牌推動的合作經典。

       最后，“資本能夠改變一個品牌，產業的整體興旺可以改變我們的命運”，全球化的品牌發展和虛擬經營時代的到來，正在賦予我們一個新的成長機會。在這個新的發展時代，成長的準則不再是加法，而是減法和乘法——通過母體分離實現虛擬經營，把重點轉移到品牌塑造上；通過品牌效應實現附加值的幾何增長，踏足價值鏈的最高端。這正是中國服裝企業下一步的方向與動力。

       內圣外王最關鍵

       正所謂“凡事預則立，不預則廢。”在我們認準明燈，辨明方向，準備動身走向海外市場、打造自主品牌之時，我們還需要清晰而全面的自我認知——內圣外王是關鍵，內心的強大才是真正的強大，這無論對于人性還是對于商業都是同樣道理。

       當我們聲勢浩大地準備拓展海外市場時，首先要審視的是自身的品牌運作、品牌管理以及所有的技術能力，內在的強大才是我們無往不勝的法寶。同時需要突破，需要創新，但是創新不是簡單的創意和設計，而是要將技術、營銷、物流、終端以及供應鏈管理等各個方面重新整合升級，從而尋找一種科學的眼光來指導企業進行品牌建設和固化，既保證思想力，又保證執行力。故，我們不能單純的受OEM的溫水毒害，讓我們麻痹地浸泡在“國際著名品牌都是我們加工的”心理安慰之中，而喪失了創新的激情和勇氣。

       另一方面，從經濟發展地圖來看，從200年前的歐洲，到100多年前的美國，再到最近50年的日本，接下來的50年，中國市場正在以其巨大的潛在勢能成為全球商業矚目的焦點和品牌兵家必爭之地，中國也將會成為最大的消費市場。尤其是三四級市場在未來20年更將成為主戰場。原因在于，中國社會呈現出一種葫蘆型結構，頂端的富豪階層已經開始海外炫耀性奢侈消費，小葫蘆部位的都市白領階層給ZARA、H&M等時尚消費巨頭創造了市場空間，這兩部分對于海外一二線品牌來說，似乎已經是一個龐大的消費市場——三四千萬的消費人口已經相當于歐洲一些國家的全部人口。但是，對于擁有15億人口基數的中國市場來說，大葫蘆部位的三四線市場才是無限勢能的真正所在，它有能力托起國際、國內任何一個大牌，Kappa在中國的復蘇就很好的一證。同時，從國際品牌合作方面來講，隨著中國服裝產業的發展，我們與國外的合作也由加工合作、設計合作升級到了渠道載體上的合作，國外品牌，特別是三四線品牌全面進軍中國市場必須借力于本土的渠道載體；而我們也可以借助國際品牌率先在三四線市場坐實位置，并且在國際合作中積累品牌運作經驗。百麗能夠引起LVMH集團的注意，與其代理過Adidas品牌以及擁有不錯的二三級市場渠道有著密切關系。從國內自主品牌成長來講，640多個四級以上的城市和鄉鎮所形成的龐大市場為品牌崛起提供了巨大浮力。“銷售額超過10億以上的決不是搶奪中上級市場的品牌。”福建休閑運動品牌草根營銷的成功，突破了大打明星概念的溫州模式，讓我們看到了三四線市場的巨大勢能。某種程度上講，服裝就是一種現金流，一定的流量是產業正常運轉的保證，而三四級市場正是這種流動的空間所在。所以，扣緊三四級市場脈搏，何嘗不是一件強身固化的手段。

       “握玉而不自知”是目前很多企業的寫照。這里需要特別強調一下品牌的概念，所謂品牌，不在于其議價高低，而在于它的商業價值。從議價上看，可口可樂要遠低于軒尼詩，但其品牌價值卻有過之而無不及。同樣道理，品牌市場也不在乎是海外或本土，而在于它有多大的商業價值勢能。

       Uniqlo14千億日幣的銷售基礎大部分是國內市場。中國品牌的真正崛起是弱化表面化的中國特征，把中國元素和諧地根植于世界潮流之中，將中國文化與世界潮流完美結合的“內質”在國際市場上形成的品牌“外感”。“內圣外王”與“內質外感”所指向的，都是由內而外的一種能力噴發，當我們的內在能量和本土勢能積累到一定程度時，海外市場上的傲視群雄將會水到渠成。

       市場是殘酷的，它不看過程，只看結果。我們不能再漠視國際品牌的市場入侵，也不要再寄望于中國文化的特殊性和中國市場的復雜性能形成一個抵御外敵的萬里長城，等待只能讓中國的重要市場再次淪為十里洋灘。激烈的品牌競爭已經使我們意識到加強自身品牌建設的重要性，相信這是中國服裝業新一輪的洗牌，更是一次巨大的挑戰。